1  生产制胜时代已成历史

    中国造纸行业的产量保持了数十年的增长势头，现已跃居世界第二位。回顾纸业发展历程，“八五”之前发展速度较慢；“八五”时期，行业进入快速发展期，年均增长率高达11．8％；“九五”期间发展速度有所减慢，平均增长速度为4．9％；根据行业规划，“十五”期间的增长速度为4．8％。从行业的发展周期看，造纸行业已从“八五”时期的成长期发展到当前的成熟期，这—时期的特征表现为行业发展速度开始放慢，市场竞争程度日益激烈，行业进入门槛进一步提高。

    从市场占有率方面看，消费总量中进口产品不断增多，国内企业的市场占有份额正在不断下降，由于近年来外资企业在国内的生产量迅猛增长，国内老企业的市场份额更是大幅度地降低了。从企业的经营层面上看，有的老企业已经破产、倒闭，—批低档次的小纸厂近年来由于污染问题也多被强行关闭，现存的企业中，有的曾经很红火的知名国有大企业也出现了产品不合市场需求而停产的现象，还有的由于经营困难而将部分产权变卖。回想过去企业门外买纸的车队排成长龙的昨日辉煌，不禁令人感叹，造纸企业单靠产量大就能获取成功的生产制胜时
代已经一去不复返了。

     其实，无论是产品、企业还是行业，都有着引入、成长、成熟、衰退这样一个发展周期，这是不可更改的经济规律，只不过由于造纸行业的发展周期比较长，计划经济的烙印比较深，在行业发生巨大变化时，给人们带来的震动就更大一些。

2  环境变化引发竞争新格局

    从计划到市场，从封闭到开放，中国纸业发展的内外环境发生了巨变。特别是国际化引发中国造纸行业形成新的竞争格局。

    “九五”期间，造纸行业国际化进程明显提速。国际化主要表现在三个方面，—是产品市场国际化，国外产品大量进入中国市场特别是高档纸品市场，对国内企业冲击很大；二是投资国际化，外商在国内投资建立大型纸厂，引进国际化的管理队伍和管理机制，直接与国内企业在同—市场上竞争；三是技术装备国际化，国内企业大型技术改造项目所需设备多是从国外引进，国内外之间的技术交流也日益频繁。

    在国际化的推动下，过去产品供不应求的局面发生了变化，纸品用户在市场上的选择余地较大，低档产品市场逐步萎缩，中高档产品市场竞争日趋激烈。整个造纸行业的竞争格局由原来国内企业之间的竞争演变为内资企业、外资企业、国外厂商三大势力之间的竞争，竞争内容也从单一的价格与产量竞争，演变为产品品质、价格性能、销售渠道、客户服务、原料资源、技术装备、管理机制、企业文化、公共关系等多方面的综合性竞争。

3  制胜之道-----变直觉管理为战略管理

    传统的管理方式是依靠企业领导者的直觉来进行管理，直觉管理的特点是企业缺乏明确的发展目标，凭经验和直觉进行决策，应变能力差，缺乏核心竞争能力。在生产导向型的时代，这种管理方式是够用、好用，但随着企业的不断发展，经营规模扩大，管理层次增多，环境快速多变，直觉管理就暴露出不能适应新的竞争形势的弱点。

    而战略管理，相对于直觉管理，其特点是在对竞争环境和资源状况深入分析的基础上，注重核心能力的建立，注重业务的战略组合，管理上各级目标明确，企业面向未来，以清晰的战略目标为导向，去赢得竞争优势。

    企业的竞争要素主要包括产品品质、产品价格、技术装备、营销手段、战略管理等方面，目前企业间的竞争多是在产品的品质、价格及营销手段方面展开竞争，但从长期发展看，战略管理在企业未来竞争中具有十分重要的地位，只有具备长远战略眼光的企业才能赢得竞争优势，对战略要素的管理将成为企业赢得持续竞争优势的关键。

    战略要素是指对企业的战略目标设定、战略方案选择及战略组织实施有重大影响的—些因素。对战略要素的分析与选择，直接影响到企业的发展前途。

4 影响企业命运的12项战略选择

    新的竞争格局下，造纸企业遇到了许多复杂的新问题，而对这些问题的思考与选择，将对企业的命运与前途产生重大影响。以下是企业家必须面对的12项战略选择：

    ——做大还是做强

    如何正确处理发展速度与效益的关系?目前有—批发展势头良好的企业，在下一步的发展方向上，有的希望尽快做大，有的希望尽快做强。尽管做大与做强不是互不相容的一对矛盾，但是由于企业所拥有的资源是有一定限制的，因此，偏重了一个方向就必然会影响企业在另一方向的发展。—家外商独资企业的高级管理人员就深有感触地说，企业发展的太慢就很难做大，但是发展的太快就会产生一些问题。由于国内的企业在发展的道路上还是刚刚加速，加上造纸行业的发展周期又相对较长，所以目前还看不出这两种选择的后果，但其它行业的一些发展经验(如青岛啤酒与燕京啤酒之间的扩张之争)就值得企业去借鉴和思考。

    ——领导还是追随

    创新总是和风险相伴，高档新产品是造纸行业的利润区所在，在某一产品领域处于领先地位可以抢占市场商机，获取较高收益，前几年率先上马铜版纸项目的企业就尝到了其中的甜头。但是，也有的产品由于种种原因，使得先上马的企业不但没有获益反而陷入困境，比如国内轻量涂布纸市场，虽然一些企业按轻涂纸项目进行申报和建设，但产品打不开市场，已建成的项目又改为生产其它纸种。是做一个风险较大、收益也较大的领导者，还是等市场情况明朗了再做、但收益相对较小的追随者，是企业必须想清楚的问题。

    ——自力更生还是政策扶持

    造纸行业由于具有较强的规模经济性，很多项目投资巨大，这些大项目一般需国家审批，并且需从银行贷款。国家为了扶持造纸行业，出台了一些扶持政策，比如同债贴息支持等。对企业来说，如果靠国家扶持，会得到—些优惠，但由于要审批等原因，—上项目的速度可能会慢—些，等项目建成时，市场情况可能已经变化了；有的企业实力强、资金充足，并不将项目上报到中央，自己就大干快上地建起来了，这样可以及时抓住商机。—位中央国家机关的主管干部在到南方考察时，发现有的新建企业有数万吨的产能，而自己以前却从来没听说过。当然，不是所有的企业都能做到自力更生，也不是所有的企业都能得到政策扶持，但是，这种类似应该找市场还是找市长的问题，需要企业领导人仔细斟酌。

    ——造林制浆还是外购原料

    木材纤维原料短缺是制约我国造纸工业发展的—大瓶颈，为解决这一问题，国家开始实施林纸一体化工程，全国许多地方都掀起了营造速生林的热潮。从国家的发展战略上看，营造速土林是完全正确的，但对具体企业来说，是营造速生林走林、浆、纸—体化道路还是以外购商品纸浆为生产原料，仍需三思。现在规划的林纸—体化项目，多是要建成数十万亩或上百万亩林基地、30万吨以上纸浆生产能力、数十万吨纸的生产能力，这样一个项目做下来，至少需要近10年的时间，费用在百亿元以上。现在行业中有此类规划的企业有数十家之多，这些企业是否都有能力筹措到如此多的巨资，且保证项目建设过程中资金链不断，对企业是个考验。国家计划在湛江上个纸浆厂，需资金厅亿元左右，筹备了多年，到现在还未能上马，可见规划容易落实难。国际化大环境下，纸业的原料资源也应走国际化道路，有时国际市场的浆价比国内生产的产品的价格还低，应该充分利用国内国外两个市场上的资源。面对造林制浆还是外购原料这个选择，企业应考虑两个问题，一是如果没有国债贴息支持，还上不上林纸一体化项目；二是如何保证企业在发展过程中资金链不会断裂。

     ——品质还是成本

    靠高品质还是靠低成本来打开市场，需要企业做出选择。企业要获得竞争优势，最根本的方法有两个，—是占据某一细分市场，比如需要高品质纸张的高端客户市场；二是靠低成本来打败竞争对手。曾有人分析国内铜版纸的销售情况时说，有一家企业产品的质量最好，其销售状况就好；还有一家企业，其有配抄部分草浆的产品，价格最低，该企业的销售情况也很好。如何构建企业的竞争优势，需要企业管理者思考。

    ——一步到位还是逐步升级

    企业发展过程中，是追求规模效益，—步到位建个大项目，还是应该逐步上—些小一点的项目呢?目前造纸企业对这两种做法都有采用的。比如湛江项目，最初规划建设一个30万吨的纸浆厂(30万吨是纸浆行业起始规模经济点)，后来认为50万吨更有规模经济性，应该上50万吨，目前最新的情况是，准备建成70万吨的浆厂。多次的论证与修改，快十年的时间就过去了。早些年建成—个30万吨项目与晚些年建成70万吨项目，哪个方案的经济效益会更优，有待于认真论证。与此相关的另—个问题是，企业为达到—定规模，是一台纸机达到一定产量，还是通过多台纸机达产。原则上应该追求规模效益，但一台大纸机的成本是很高的，而对一些中档纸品来说，也可以用多台国产纸机来达到—定产量。如有一家生产纸板的企业，仅用4000万元购买了几条国产生产线，使总能力达到了20万吨。

    ——精英治厂还是健全机制

    有人在总结某地区企业的成功经验时说，搞得好的企业，只有—把手，没有二把手。这话的真实意思是在强调企业是在一个特别权威的能人带领下，发展壮大起来。但随着企业的发展，需要重新考虑企业的管理模式，比如，是否应该建立起包括引进“外脑”在内的企业决策机制，防止由于能人的—时失误给企业造成损失。—位投资经理应企业邀请去洽谈投资事宜，事后这位投资经理说，我感到很担心，因为这家企业老板说“我从来就没有错过”。世上能有多少常胜将军呢?管理模式是企业文化的重要组成部分，对企业发展有重大影响，需认真对待。

    ——总部控制还是分部承包

    如何构建企业的销售体系，直接影响着企业的市场份额。大中型企业的产品现都是面向全国市场甚至是国际市场，企业除销售总部外，还有多个分支机构。日前有两种销售管理模式，一是由总部统—控制销售渠道，如一家外资企业的营销总经理说，我们订单都是通过汁算机网络实现的，每一笔订单都会在3分钟以内传到国外的总部去；另—种销售管理模式足将企业在各地的分支机构变为二级法人，总部按内部价格将产品转到各分部，要求每个分部——年完成多少任务，具体业务完全由分部负责，但如果完不成任务，就要撤换分部的负责人。这两种模式各有所长，总部控制，会减少漏洞；分部承包，操作上更灵活一些。

    ——独资还是上市

    如何能控制住企业?这是企业家最关心的问题。传统企业的产权比较单一，相对容易控制，但近些年来随着合资、上市等股份制企业的增多，企业家对企业的控制力出现了新的问题，比如河北——家企业与外商合资，合资时双方各占50％股份，后来外方不断增资，中方的股份缩减到不足1％，控制权完全掌握在外方手中。企业上市了，就可能被收购，大股东变了，企业领导人就会变。造纸行业的企业领导人多习惯于做“家长”而不是职业经理人，企业领导在选择企业发展方向时，应考虑到企业融资发展可能会影响到“家长”地位这一现实问题。

    ——扩张还是转向

    由于近午来对一些污染小纸厂—关停并转，加上—些效益不好的企业自然倒闭，行业的集中度不断提高，制浆造纸企业个数由1995年工业普查时的7000余家下降到目前的4000余家，可以预见，随着市场竞争的日益激烈，加上国家及地方政府的—些政策限制(如山东省规定关闭2万吨以下的麦草浆企业)，今后企业的数目还会有很大幅度的降低。在这样一个形势下，中小企业就必须考虑未来的生存空间在哪里这—问题，要么加快扩张步伐，尽快提高生产规模，要么就应考虑从造纸行业早日退出。问题在于，即使是企业选择了扩张之路，但企业扩张的速度未必能赶上政策的变化速度，也许再过几年，一些地方的5万吨以下的企业也会被要求关闭。

    ——企业利益还是社会公益 

    企业在追求自身利益时，有时会与社会的公共利益发生矛盾，我国有很多企业是在牺牲环境这—社会公益基础上发展起来的，比如有的企业大量排放未达标的污水，造成河流水质恶化，甚至使水产品死亡。即使在今天，这个矛盾还很突出，如有一家企业为了发展要上新项目但是企业所在位置是在南水北调的线路上，原则上无论污水处理到什么程度都不许再排放。如果不上项目，企业的发展就会受到影响。企业家必须要考虑如何处理这两者的关系。

    ——外资还是内资、国企还是民营

    未来天下谁主沉浮?这是业界最敏感的问题。有人说中国纸业的未来是外资与民营的天下。1999年，在一次纸业研讨会上，东北一家国企大厂的高层管理人员听到这个说法时表示受到了很大的震动：“如果真是这样，我们国企的位置在哪里?”而今天，这家企业正在将很大一部分股权卖给他人。随着国家对外商投资的进一步放开，新一轮的外商投资热潮又开始了，外资在中国纸业中的地位越来越突出，同时由于一些地方开始实行“国退民进”的政策．或是整个企业被民营资本收购，或是实行管理层收购，使国有企业的民营化趋势也越来越明显。在这样一个人趋势下，企业领导者需对企业下—步何去何从做认真考虑。

    对于上述这些问题，不同企业甚至同一企业在不同发展阶段所做出的选择将不尽相同，实际上每个问题没有—个绝对正确的答案，比如企业应该做大还是做强问题，两者其实都没有错，问题的关键在于企业是否具备支持做大做强的资源，是否拥有做大做强的核心竞争能力。最适合自己的战略选择，才是最正确的。

    随着行业的发展、环境的变化，企业在发展过程中还会遇到更多复杂的新问题，这就要求企业管理者能够对企业的环境与资源进行系统的分析研究，在此基础上，制定出科学的战略目标和实施方案。

5  战略决定来来

    企业的战略管理与日常的经营管理，是一个“做正确的事与正确地做事”的关系，“做正确的事”是说做事方向要对头，即要从战略的高度把握企业的发展方向：“正确地做事”就是做事的方法要对头，从战术的角度搞好企业的具体工作。很显然，企业要能够保持长久的发展，首先必须保证是在“做正确的事”，也就是要有正确的发展战略，否则就有可能犯“南辕北辙”的错误。

    尽管造纸行业是一个计划性较强的行业，但面对国际化的竞争环境，战略管理越来越受到企业的重视。为了制定出科学的战略方案，—些企业开始对行业与企业的发展环境、国内外竞争对手做深入的调查分析；在新上项目决策方面，能够吸取行业以往的成功经验和失败教训，在项目建议书和可行性研究报告基础上，聚焦于市场与投资机会，对竞争态势做更深入的专题研究并做出对策方案。

    造纸行业的良好发展前景，也吸引着其它相关机构对纸业进行深入研究，一些银行为了保证投资安全，对造纸行业进行系统的信用风险研究，一批证券、基金公司把企业有无清晰的发展战略作为能否向企业提供支持的重要依据。

    有战略，才会有未来。生产制胜已成历史，中国纸业已经进入了战略制胜的新时代。