黑龙江斯达造纸有限公司，是在黑龙江造纸厂的基础上，于1997年组建的多元投资的合资企业。原黑龙江造纸厂，由于机制僵化、管理落后，难以适应市场经济，使企业负债累累、举步维艰。1996年新上任的领导班子锐意改革、勇于创新，进行了资产重组，以合资为契机，用信息技术改造传统企业，企业实现了现代化管理，从而创造了“斯达”管理模式，使企业起死回生，并得到跨越式发展。2000年,7项主要经济技术指标创历史最好水平，成为全国轻工百强企业，全国造纸行业管理信息化排头兵。“斯达模式”得到国家有关部委和黑龙江省委省政府的高度重视和充分肯定，被称为国企改革脱困的新路子。“斯达模式”的成功，尤其对造纸行业有重要意义。
市场经济为企业造就了优胜劣汰的竞争环境，而面对加入WTO和经济全球化趋势，更会在广度和深度上加剧企业的竞争。探究在市场竞争中失利和失败的企业，包括斯达公司的前身——黑龙江造纸厂，尽管其原因是多方面的，然而有一条重要原因不可忽视，即企业机制和管理的不适应，或者说僵化落后。一个企业在生产和经营中，每天要产生几万个数据和信息，形成几百个报表，如果企业不能有效地驾驭这些信息资源，就谈不上管理。当今信息技术和网络化的发展和应用，导致了一次新的工业革命——企业信息化。而以企业信息化为标志的科学管理，才称得上现代化管理。互联网和企业局域网支持的企业管理信息化，成为21世纪企业获得生存和发展的必备条件和必由之路。为此，几年来，斯达公司用信息技术改造传统企业，实现了企业管理现代化，企业也得到跨越式发展，人们将此称为“斯达模式”。所谓“斯达模式”，即以数据信息为基础，以计算机网络化为手段，把握“两个市场（采购、销售）、一个源泉（生产）”，以旬成本电算化为核心，进行两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理向超前控制转变，不断追求高效益。兹作如下介绍。
1 企业管理信息化的概况
自1997年以来公司先后分两批投入资金进行网络建设和软件开发，建成了以千兆光纤、高速交换机、高性能文件、数据服务器和多个工控、监控服务器，以中国电信为依托的宽带网和DDN专线加微波的广域计算机网络。具有200多台网上工作站和33台网下PC机。自编了一万多个软件，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、财务管理、资金管理、人力资源管理、办公自动化等14个子系统，2000年末又投入800多万元开发建设了主要生产线的“管控一体化”系统，创建了“斯达管理模式”，建立了两个中心，三个网络。
1.1 两个中心
1.1.1 数据管理中心
主要负责公司微机网络的数据流向控制；公司大型数据软件集中运算；全国销售微机网与总部的通讯；公司主要领导在国内外远程拨号访问公司局域网络办公的各种服务；公司一级软件的编制和系统硬软件的维护。
1.1.2 文件管理中心
主要负责公司办公自动化的所有文件初审报批和网上文件传递的控制、编码存档；总经理、副总经理等持有流动办公室的高级管理人员，在全国各地利用因特网办公数据的收发、整理、下发和上报文件的报批；生产基地与哈尔滨总部办公自动化的各种图像、文件、图表的流向控制。
1.2 三个网络
1.2.1 局部工控计算机网
在主要机台使用数字调整系统(DDC)，采用生产过程自动控制(DCS、PLC)，质量系统自动控制(QCS)等在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量、物耗、能耗方面的控制，达到提质、降耗、增产的目的。
1.2.2 监控计算机网
在总调度室确定了各生产线设备运行工艺参数，并建立集中在线监测网络，使各分厂主要设备的运行参数都反映在总调度室的4台微机上。并设立了工业电视系统，使管理人员在室内犹如亲临现场，对所有生产流水线上的重要参数随机监控、掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。
1.2.3 管理计算机网
是“三网”建设的基础网，在数据中心的统一控制下，以企管部为管理核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收管理、人力资源管理以及2000余块现场仪表的各种数据进行综合统计与管理，大幅度降低了成本，实现了全公司的科学管理。
2 采购和仓储管理信息系统
系统特点：相互制衡的机构和业务流程，加上一整套互相制约的网上管理程序，解决了原供应部门集采购、验收、保管于一体所产生的弊端。实现了采购的全过程透明。建立了进厂物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系。1997年这套网络投入运行，便使采购平均价格下降7.5%，按当年1.7亿元的物资采购资金计算，仅此一项，就节省资金近1000多万元。
2.1 采购管理系统
斯达按生产能力，全年约需采购原木35万立方米、原煤15万吨以及价值7000多万元的各种物资、备件和物耗，占纸产品成本的80%。物资采购这一块成本控制不住，降低成本就是一句空话。因此，我们首先实现了采购管理信息化。
2.1.1 物资采购与定价相分离
供应处负责物资的招标预定，企管部物价科再由市场调查、因特网查询和采购数据积累而成的物资价格数据库综合评审，才能决定物资最后采购定价。定价部门对采购违价有处理权(包括处罚)。如1998年公司拟生产1000吨甜菜育苗筒纸，纸中需添加15%的废报纸，负责采购的供应处根据他们掌握的市场信息，拟从哈尔滨市一家公司以2000元/吨的价格购进(不含运费)。此计划报物价稽查科，物价科从网上获悉齐齐哈尔有一家公司的销价为1800元/吨，且包含运费，于是将计划单退回供应处，供应处再经市场调研，最终按1800元/吨的价格找到了新的供应商。价格的制约起到了良好的作用。
2.1.2合同草签与审签相分离
供应处负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权；物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明。
2.1.3物资采购与验收仓储相分离
物资购入的计量检斤和质量化验，分别由计控处和质检处负责，验收保管由仓储处负责。企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。企管部成本科拥有验收监督权。计量衡器的称量数据在线上网，质量检验部门的质量数据自动在网上与物资进厂数量合成进厂物资数据库，与供方提供的物资数据相比较，差异超出范围的由稽查科进行核查。
2.2仓储管理系统
该系统是在达到物资管理基本要求的同时，合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，加速资金周转。
2.2.1在计算机系统中，自动确定各种物资的最低库存和最高库存，最低库存为正常采购周期内生产消耗的最高数量，最低库存加上最佳经济采购批量数为最高库存。使储量合理占用资金最少。
2.2.2库存数据库在网上向全公司公开，各单位均可对领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭了重复采购。同时能使公司每一个员工都能监督采购物资的价格和储量。
2.2.3应用计算机软件实现的散货分区管理，使散货的动态点库更加精确。如：将存有十几万立方米的原木场分为80个区，并进行计算机管理，使库存数据精确到每一根；存有一万多吨煤的煤库，可以精确管理到吨。
2.2.4在存有上万种物资的数据库中，物资按购入日期进行排序，实现了自动按“后进先出法”出库。去年9月对1997年以来入库物资进行了一次全面盘底，各种物资盈亏正常。由于严密地堵塞了漏洞，保证了企业目标成本的实现。
3、生产管理信息系统
3.1旬成本控制系统
斯达利用管理会计理论，依靠网络信息系统，推行了旬成本电算化，即在计算机网络支持下，实现以旬为单位，每10天计算一次公司全成本，实现了用前10天的成本来约束指导后10天的成本。旬成本电算化是斯达内外部管理的核心系统，也是面向生产经营过程控制的核算系统。通过建立以旬成本电算化为基础的成本管理体系，实现了两级成本控制，即通过公司微机网可直接控制和考核部级、分厂级和生产线级成本，通过分厂微机可直接控制和考核生产线以下的二级成本。实现了在不同机台、生产同一产品可以找出最佳成本目标的夙愿，让全体员工都能够为一个成本目标而奋斗，都能在各自岗位上确保目标成本，进而不断降低成本。旬成本电算化软件自使用以来，从根本上杜绝了成本计价失真问题的发生，而且能精确反映出生产流程各个环节第一时间的情况，吨纸制造成本从1996年4103元下降到2000年2842元。
3.1.1建立以57条生产线为基础的核算单位，应用相互制约的数据录入体系，确保录入计算机数据的真实性。各生产线的能源消耗数据由计控处工作站录入；产品产量、质量数据由质检处录入；各单位发生的领用物资、费用等数据经生产线长、分厂(处室)、企管部层层审核后由企管部工作站录入，资金数据由财务部工作站录入。
3.1.2近万种物资采用市场实际价格，以“后进先出法”真实体现市场变化对成本的影响，解决长期以来财务计划价格造成的弊端。
3.1.3对实际旬成本与目标旬成本进行差异分析。成本差异分析软件计算出全公司每旬发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的“差异”。通过计算机信息网将这些“差异”分解到公司57条生产线和各个成本控制点上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过“差异”分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个机台和员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端，提高成本控制能力。各生产线通过对正差异的巩固，对负差异的消除，使成本不断下降。差异分析系统直接电算出浮动工资，奖罚一针见血，极大调动了职工的创造性，增加了全员的危机感。
3.1.4每旬召开一次成本分析会。全公司各单位将本单位承担各项指标的“差异”分析制成微机幻灯片，通过公司微机网传到会议室演示计算机中，用数码投影仪在分析会上向全公司各级管理人员进行分析汇报。旬分析会后将成本分析幻灯片集成在管理网上的查询系统中，供全公司员工随时查询，用于指导、分析、总结和监督生产经营活动。
3.1.5网络信息共享的特点实现了同时交叉制约的管理方式。由企管部在网上计算机直接控制到分厂(处室)下辖的57条生产线的成本，由分厂(处室)利用网下机控制生产线下面的几百个成本控制点。公司分厂各有侧重。这些数据信息在网上公布，实现了成本数据共享。
3.2质量管理和能源管理系统
公司有100多名质检员，每天产生上万个数据。公司开发了质量管理软件后，通过计算机实现了6种质量分析图表的自动化，实现了产品的质量即时反馈和控制，决策者和管理人员以及现场生产工人，都可以通过网上工作站或现场LED大屏幕终端了解每个分厂成品、半成品的质量情况，为决策提供准确的信息。公司能源系统的上千块自动仪表的记录数据，每天都录入计算机网络，转变成各种曲线和图表，针对各种能源数据进行即时分析，使公司各级管理人员随时可以了解能源消耗情况，确定最佳的节能运行方式，达到在最低能耗下运行的目的。1999年，公司顺利地通过了ISO9002质量体系认证，又被国家质量管理协会评为全国132家用户质量满意企业。
3.3生产数据集成系统
该系统使生产管理达到了高度数据共享，实现了贯穿销售产品订单至最终产品产出的科学管理。
3.3.1在网上销售订单计划形成的同时，自动生成机台生产计划。
3.3.2在排产的同时，计算机自动生成各生产品种的单位成本、物料单耗、各种能耗和物料供应计划，以及所需物料的采购最高限价。
3.3.3按计划品种提取“一品一标”，自动生成成品、各种半成品工艺操作标准和质量验收标准。
3.4 “管控一体化”系统
该系统是将公司计算机管理系统、计算机监控系统、计算机控制系统有机结合的生产综合集成制造系统。
在以造纸业为代表的流程工业中，生产自动控制除了计算机辅助设计和辅助工艺设计(CAD、CAPP)外，计算机辅助制造(CAM)主要体现在生产过程控制中的DCS(集散控制)、PLC(总线控制)、QCS(生产质量自动控制)、MC(辅机运行状态顺序控制)和TPM(在线预测维护控制)等方面。控制的对象是最佳物流状态，目的是达到最低物耗和能耗，高效输出质量最好的产品。而管理计算机系统控制的是信息流，包括生产安排、调度平衡、库存控制、质量能源管理、物料消耗管理、资金费用和人力资源管理等方面。
斯达的“管控一体化”系统是将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，通过下位控制数据服务器、监测服务器与管理计算机网主数据服务器的链接，使公司各级人员利用管理网上的上百台工作站直接观察生产线的运行状况。高层技术人员甚至可以通过网上工作站远程干预控制网工程师站的参数设定，都能站在总经理的高度上支持生产线实现最佳运行。由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应，最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。“管控一体化”系统最大程度消除了各班操作工人因人而异的“经验操作”的弊端，甚至由于高层管理人员和技术人员在网上的远程介入，都成为了“生产线长”和“运行班长”，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。
“管控一体化”系统真正实现了生产线“投入产出”的动态分析，通过对给定物料的自动计量，运行参数的变动设定，物耗和能耗的自动报告，输出产品各项指标的自动检测和计量，管理网综合分析软件的核算，为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。
4、销售管理信息系统
销售管理信息系统是以“电子商务”平台支持的全国销售网络。网络的投入提高了销售工作的透明度和监控力度，增强了市场开拓和新产品开发能力。实现整个营销管理从动态排产计划、产品入库、发车到产品销售、回款、库存和国内外市场信息等各种数据全部进入计算机网络，无手工计帐运行，使分布在全国的销售网共享全国各销售子公司的销售信息和总公司的生产、经营信息，这样每个子公司经理都能站在总经理的高度上组织市场，使市场开发能力和产品销售能力不断增强。总经理利用信息网大大提高了市场应变和销售决策能力以及对销售人员的控制能力，解决了“山高皇帝远”所产生的诸多问题。
4.1对设在全国各地的销售子公司实行计算机管理
1997年以来，在中心城市设置了19个销售子公司，并建立计算机网络，主要分公司领导还配备了笔记本计算机，可以随时上网办公，实现了信息共享。现在每个销售子公司，每两天将自己的每一笔业务往来和库存输入计算机，将销售纸种、质量、销价、合同单号、用户、货款支付和库存等信息通过因特网传送到总公司数据库。公司高级管理层能随时通过计算机网络了解市场动态，不仅能在千里之外调整各销售公司库存产品和销售状况，还能从分析差异中发现问题，随时派出审计人员封库查帐。
4.2提高销售工作的透明度
通过计算机网络信息管理使销售工作的透明度极高，企业经营者可以通过计算机网络对客户了如指掌，使以往销售人员动不动就要挟经理，销售人员吃里扒外与客户联手对付企业的情况都在高度透明的计算机网络管理下不复存在。
5、资金管理信息系统
资金管理是公司以财务为核心管理的中心环节，资金的自动信息管理是斯达公司资金流控制的主要环节。分两个方面实现：一是资金收入付出控制；二是资金计划系统。资金收入付出信息系统主要是由销售回款数据库、财务其它收入数据库、资金数据总库和文件中心总经理签批数据库组成。从销售货款入帐到总经理审批拨款再到银行实际汇出都在网上办公自动化系统严格的受控运行。公司资金计划系统是以旬计划为主，包括销售旬回款计划，全公司各单位旬使用资金计划和公司旬资金综合计划。
5.1销售部在每旬前3日通过全国销售信息网络集合旬回款计划，汇总后上报文件管理中心，进入资金数据总库。
5.2使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报计划录入资金数据库，经各部长、正副总经理按受权逐级批准后，由网上发布到执行部门，按批准计划分配资金。
5.3经批准的各类资金计划，各个资金控制和执行部门在发放和报销时可在网上实现按类别、单位、期间等自动进行查询，杜绝了资金实际使用与计划的偏差。
5.4超出计划使用的资金，除特殊情况外一律不予核销。
5.5资金的使用在网络上向公司决策层公开，阻塞了资金使用中的漏洞。以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到了规范。办公自动化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。
6、实施管理信息化的体会
斯达公司信息化在几年来取得了长足发展：建立了支持集团系统的CIMS/863网络集成系统；完善企业信息系统MIS，实现了集约化的现代经营管理模式；重点工序实现以DCS、QCS、PLC集成的生产自动化；关键设备建立以TPC为核心的预测维护系统；主要生产线实现管控一体化；建立 全国各销售公司用电子商务平台支持的销售信息系统；实现广域网支持的集视频会议、语音、数据传输为一体的办公自动化。
“斯达模式”的成功，是与企业原有的产权结构、组织形式、运作模式等诸多利益格局的根本性变革互为基础和条件的。应用信息技术实现企业管理现代化，实质上是一个体制创新、机制创新、管理创新和技术创新的过程。也是一个“一把手”工程，更是真正利用信息技术全面落实“三改一加强”的过程。
——体制创新是“斯达模式”形成的前提。“斯达”利用合资契机，对原黑龙江纸厂产权体制进行了改革，按照现代企业制度运作，明晰了企业产权，优化了生产要素配置，转变了职工观念，增强了干部职工对改革的承受能力，为“斯达”的信息化改造创造了有利条件。
——机制创新是“斯达模式”形成的基础。计算机网络技术运用于企业管理，使经营者、生产者及各类人员置于严密的监控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消极怠工现象。但激励和约束是一个统一体，通过深化人事、劳动、分配制度改革，建立有效的激励机制和竞争机制。同时开展包括长距离教学、电算教学、计算机模拟训练在内的全员性立体式教育培训活动，现在65%的员工都培训结业，管理人员全都能自如使用计算机。经营机制的转换、激励机制的建立、员工素质的提高，为提高企业管理信息化水平打下了坚实的基础。
——管理创新是“斯达模式”形成的关键。首先精减组织结构和管理人员，采取事业部制结构，实行扁平化管理，为信息技术的应用提供了组织保障；而计算机网络技术的开发和应用，又为企业支撑起了一个高效快捷的扁平化组织结构，避免了过去始终没有跳出的精减—恢复—膨胀的怪圈。同时改革决策与管理程序，使高层经理摆脱了日常运营性事务专注于战略性经营决策，又有效调动了中下层管理人员的积极性和自主性。如果还按原来的管理形式，层层干预，层层审批，即使有了计算机和网络，也不会解决中间梗阻问题。
——技术创新是“斯达模式”不断发展的保证。“斯达”利用“管理出效益”的低投入、高产出获得的利润和吸引多元投资的资金，重新投入到生产线装备的技术改造和技术创新中，利用国产装备和国外装备相结合，依靠自己的软件设计和开发，建成了“管控一体化”系统。大大提高了生产效率。
“斯达”的信息系统，真正解决了管理者与生产者信息的不对称，实现了企业经营的全透明运行，管理者和生产者互相监督，互相促进，使“斯达”的每一个员工都能站在总经理的高度上贡献于这个大家庭，形成了强大的团队力量。
“斯达模式”是以“三改一加强”为基础，采用CIMS技术和ERP哲理，结合我国大中型企业特点推进企业信息化。特别是运用先进的管理手段，实现严密的控制和制约，不断追求高效益的过程，是一个庞大的系统工程，它需要不断的充实、升华，以适应日趋激烈的市场竞争和企业发展的需求。
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