记者:曾厂长，您好！非常感谢您能在百忙之中接受我们的采访，此次机构重组生产部改为北京总厂，我们想知道这次机构改革在哪些形式上做了变动，与以前相比调整体现在哪些方面？
曾华祖：你好。其实，2000年我们就有了一个初步的调整，2001年的调整是把制造科撤消掉，减少和压缩管理层次。层次太多，导致整个机构运行不是很顺畅，功能重叠。2001年进行改革就是要管理层次更扁平化，突出车间主任的责任，把他们的责权利更好地结合在一起。以前他们这种责任、权利、义务和利益没有很好地体现，做好做坏没有很大的差别，现在就是要做到责任到位，结合个人的工作实际更好地考核他们。因此费用指标的考核会更加明确。
记者:那我们这次机构改革的最大目的是什么？
曾华祖:更加明确个人的责权利，加强整个生产费用的控制，有利于公司生产过程中的成本控制，最终达到降低成本，提高生产效率的目的。
记者：我们在哪些环节上作了调整？
曾华祖：把中间层次去掉，以物流控制为中心，对整个生产过程中的成本进行控制，以车间管理为主体并作为一个核算单位。
记者：主要分为几大块？
曾华祖：四大块。四个生产车间一个改装车间，更突出车间的独立性。以物流为主线来控制各个车间相互之间的独立和协调，增加一些协调工作量，给他们独立的空间操作。
记者：以物流为主线体现在哪？
曾华祖：以生产物流为中心，从原材料到产成品出来这条线，经过几道工序，做成成品。公司对这个考核，你领用多少材料、生产出多少、用了多少人，这些费用都要进行考核。
记者:车间独立出来，我们采用什么方式来管理？
曾华祖：我们固定一个成本控制目标，根据做出来的产品成本来进行考核，根据达成目标的情况来看是节约还是浪费。
记者：与原先生产部相比，机构重组增加哪些新的形式？
曾华祖：以前比较粗扩一些，公司仅有一个大概的指标，很多方面没有进行考核，例如制造费用就没有进行考核，还有人员工资等方面。
记者：是否设有一些岗位来监督工作？
曾华祖：把这个岗位强化，以前并没有这样，并没有针对一个班组进行考核，现在有一个物控小组，专门考核到班组，他们做出来的成本都有一个定额，如从机台到包装，更细下去，以前对于这一块并没有做到，没有将相关的因素考虑进来，现在都要考虑进去。
记者：做这些工作需要一个协调部门，从结构中如何看出？
曾华祖:目前我们设置厂长助理这一职位，他的工作包括原材料的调度、车间生产的协调、现场管理等。
记者：有些像以前的制造科？
曾华祖：不太一样，他的范围更广，从原材料库存到领用、机台、包装、生产到入库，厂长助理主要是负责协调工作。原先的技术组分成设备科和研发室，以前在这一块功能不太明确，研发室主要是负责产品的研发，负责一个项目，项目做完交由生产部门来验收，以前是边做边用，现在主要是以项目为主体，要做到车间接收为止。
记者：机构进行重组对员工来说，应做如何调整来适应我们改革？
曾华祖：基层员工的工作不会受到很大的影响，变化大主要在车间主任和车间主管这一级。他们的任务、压力有变化，以前完全是一个执行者，上级安排工作便执行，现在不同，他们是管理者，他要学会如何管理，如何降低消耗，如何控制人员的费用，如何提高生产率，还要考虑怎样用更好的材料做出更有价值的产品，想办法提高材料的使用性，设备的稳定性，要想办法拿到生产定单。
记者：这个生产定单同以往的订单有何区别？
曾华祖:以前是固定机台生产固定的东西，定单是指派的。现在机台灵活性很强，随时可以改动，如果机台质量不好，我可以去别的机台，那么你这个机台就不会有定单。
记者：如果一个车间质量一直提不上去，他们是不是就会接不到定单，压力是不是很大？成本由生产车间自己负担？
曾华祖：他要负担成本，压力会很大。
记者:我们要进行机构重组，可能会存在哪些阻力？
曾华祖:目前来说不大。我们的生产已处于一个成熟阶段，可以提供一个稳定的条件，这样可能对他们会更有利，现在公司员工都有很强的向上精神，一方面可以发挥自己的主动性、积极性，个人的才能可以展示出来，这么多年有他们自己的一套，单让他做一个执行者，他的聪明才智就会体现不出来，进行改革后，对他自身也是一个提高，不是机械的执行者，更应该说是一个管理者，也是一种成就，当然做好之后收入也会提高，这是互利的，对公司来说也是一个发展，公司也愿意为员工提供一个向上发展的途径，把他们培养成为合格的管理者。
记者：我们进行调整会不会造成一些负面的影响？
曾华祖：员工可能会有一些影响，这肯定会存在，这是一种优胜劣汰，是正常现象。在目前生产状态下，就看你如何发挥，包括说车间主管这一级，他们也要想到一点，如何适应和调整心态，这当然压力大、风险大，不会再像以前的大家吃大锅饭，如何适应外部环境的变化，关键在于自身。
记者:通过这次调整，对北京总厂的员工有何希望？
曾华祖:多从正面的方向考虑事情，理解公司改革的动机和目的，这肯定有一个适应过程，以前是每天下定单然后给奖金，现在是必须拿到定单，你才能有奖金，收入才高。员工必须调整自己的心态，市场压力和竞争告诉我们必须共同来抵御风险，大家必须拧成一股绳，才能在竞争白热化的市场上立于不败之地。所以说，我想关键还在于思想观念的转变，要想办法做到使你的客户对你的产品没有投诉，有投诉销量就会有影响，定单就会减少，收入就会减少。员工要与公司的整体发展挂上钩，并且真正结合起来。
记者：员工应如何配合此次机构改革？
曾华祖:大家的共同利益是一致的，我们需要的就是车间的“合力”，这才是公司进行机构重组的根本动力。就像我们常说的“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”。一个车间好了并不代表公司的整个生产都好了，这就需要各个车间调整心态，以公司的整体利益为重，而不是我的工作做好了万事就“OK”了。我们要注意短期行为。我们要长期发展，必须对设备、人才做到爱护和关心。还有就是个人思想观念的转变，在一两年之内我们可以吃老本，可是十年、百年之后呢？我们所追求的目标是长期发展，人才、设备的充分利用，这是必须考虑的问题。所以，我希望大家能够转变心态，踏实工作，争取个人和公司共同发展。 |
