3、管理创新是斯达理念形成的关键
斯达合资后，面临着一个棘手问题，那就是精干企业内部组织结构。总经理董鹰认为：在传统管理手段下，没有一个新的载体作支撑，只能靠维持这支庞大的组织体系人海战术来保持生产经营的正常运转和了解市场走势，是很难使企业发展的；而利用计算机网络技术，却可彻底改革组织结构。
于是，斯达按照现代企业制度的要求，将原49个分厂、处室减至24个，管理人员由411名精减到199名，生产经营性职工由3800人减少到2300人，厂级干部由13名精减到5名，处级干部由130名减至47名。在组织结构上，实行扁平化管理，取消了过多的中间层，采取事业部制结构。在各事业部设有由高级经理组成，并由8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理力、公室，下设两个中心协助总经理管理这些多功能的事业部。
斯达建立了以总经理为首的生产经营决策中心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。在权利配置上将决策权分为两个层次：一层是由高级管理人员组成的总部，负责战略决策以及对下属单位的监督和协调；一层是各分部负责运作决策。
这样进一步完善了决策分工，使高层经理摆脱了日常运营性事务，能够专注于战m各性经营决策，从而既拓宽了高层经理人员所驾驭的范围，又增强了决策的科学性、预见性，还能更有效地调动中下层决策者的积极性和自主性，激励其自我发展的动力和能力。信息技术为企业支撑起了一个高效快捷的扁平化组织结构，实现了管理创新，以往3个人甚至10个人的工作，现在只需1人加1台计算机和网络就足够了。
4、技术创新是斯达理念不断发展的保证
斯达公司总经理董鹰认为：技术创新是企业增强竞争力的关键措施，它始于研究开发，而终于市场实现，只有把科技成果变成市场需要的产品，才是真正的技术创新。自学计算机的他带领几名学生，自主开发了1万多个软件，满足了企业需要，创造了可观的经济效益。斯达把“管理出效益”的低投入、高产出获得的利润和吸引的多元投资的资金，重新投入到生产线的技术改造和技术创新上，利用国产装备和国外装备相结合，依靠自己的软件设计和开发，建成了集管理、监控与自动控制为一体的“管控一体化”系统，大大提高了生产装备的数字化水平。
“管控一体化”系统完全支持生产数据集成信息系统，该系统使生产管理达到了高度数据共享，实现了贯通销售产品订单直至最终产品产出的信息化管理。生产信息系统在网上销售订单排产过程中，自动生成机台生产计划、品种单位成本、各种能耗与需求计划，并自动给出所需物料的最高采购限价，同时，按产品个性化要求，遵循“一品一标”原则，自动生成半成品、成品工艺操作标准和质量验收标准。通过“管控一体化”系统将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，通过下位机控制数据服务器、监测服务器与管理计算机网主数据服务器的链接，使公司各级人员利用管理网上的上百台工作站直接观察生产线的运行状况。
高层技术人员甚至可以通过网上工作站远程干预控制工程师站的参数设定，大家都能站在总经理的高度上支持生产线实现最佳运行。由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应，最大限度地保证生产线的维修技术、生产工艺技术和人力资源的供给。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能，并最大程度消除了各班操作工人因人而异“经验操作”的弊端，集中了全公司人员的智慧，最科学地完成生产目标。该系统真正实现了生产线“投入产出”的动态分析。
创新管理使斯达公司产生了质的飞跃，各项经济指标逐年上升，与未实行信息化管理的1996年相比，销售收入提高了12．8％，工业增加值提高了42．5％，税金提高了15．7％，利润增长了20倍；2001年产销率100．83％，回款率101．52％。国务院副总理吴邦国在视察斯达总部后，高兴地说：“斯达公司运用信息技术改造国有企业，为国企闯出了一条新路子”。 |
