我国国有企业改革与发展面临的一个突出问题就是重复建设严重，企业大而全、小而全，没有形成专业化生产、社会化协作体系和规模经济，导致了国有企业生产能力水平低、过剩现象非常突出，缺乏市场应变能力，降低了整体运行效益，制约了国有经济主导作用的发挥。针对这一结构性矛盾，晨鸣纸业集团总公司从1996年开始，对资产重组、低成本扩张进行了积极探索，主要采取了以下三种形式。
1、租赁经营
山东齐河板纸厂是山东省“七五”重点建设项目，计划总投资1．2亿元，实际投资达2．4亿元。由于种种原因项目建成后——直未能正常运转。1996年初，晨鸣在山东省领导的协调之下，对该厂进行详细考察论证后，以每年500万元的标的对该厂租赁经营。6月份合同签署后，派出20名技术、管理人员接管企业，并投入资金5200万元，经过近1个月的平衡配套、设备检修和人员录用培训，于7月正式开机生产，到年底创利税515万元。4年来，累计实现利税近3亿元，其中上交齐河税金1亿元，成为齐河县乃至德州市屈指可数的利税大户中的“一枝独秀”，被齐河县委、县政府授予“发展齐河经济特殊贡献单位”。
2、控股经营
寿光热电公司是山东省行业管理示范企业，经济效益一直较好。但由于发展步子迈得过大，资产负债率较高，加入晨鸣集团的合作愿望较为迫切。晨鸣基于能源供给的长远考虑，从发展寿光经济的大局出发，于1997年12月与之签署合同，投资7143万元，控股5l％，为其提供了动力源泉，加大了发展的步伐。
湖北汉阳造纸厂是全国著名的八大造纸厂之一，年生产能力为10万吨。90年代以来，随着市场经济体制的建立和完善，计划经济体制留给国有老企业的弊端逐步暴露出来，遇到了严重困难，资产负债率达98．7％，欠银行贷款本息累计超过7亿元，流动资金枯竭，企业包袱沉重，难以为继。1997年12月，为了借助该厂的区位优势、规模优势、技术优势和资源优势，晨鸣采取承债剥离、增量控股的方式，实行了资产重组。以晨鸣集团资产收益率为标准，对汉阳造纸厂剥离后的帐面生产性资产作价处理，由帐面3亿元折为2亿元予以确认，作为汉阳造纸厂的股份，晨鸣投资2．08亿元，以51％的控股权控制了其3亿元的优质资产及相关资产。4年来，共创利税7亿多元，连续3年经济效益在全国同行业中继总公司之后名列第3位。
在控股汉阳纸厂取得较大成功后，由新组建的武汉晨鸣汉阳公司投资1000万元，占31％的股份，山东晨鸣集团以无形资产投入，占20％的股份，以合计51％的股份，控股经营湖北襄樊造纸厂，组建成晨鸣襄樊纸业公司。该公司于1999年1月1日正式运营后，当月扭亏为盈，当年实现利税1105万元，呈现良好的运行态势。2000年，又控股湖北蒲圻造纸厂，成立了赤壁晨鸣公司，使这个处于困境中的企业焕发出旺盛的生机和活力。
为建立原料基地，1999年晨鸣集团控股海拉尔晨鸣公司，形成了2万吨苇浆年产能力。2001年控股吉林晨鸣亚松公司，已形成年产10万吨的能力，为15．3万吨铜版纸项目投产后的原料要求提供了可靠保证。
3、参股经营
一是以实物投资入股：1995年，晨鸣以一个准备淘汰的生产车间作为25％的股份，与日本制纸株式会社合资，引入外资656万美元，成立了寿光丽奔制纸有限责任公司，建成了年产万吨的无碳复写原纸项目。二是以无形资产入股：1997年9月与寿光造纸机械厂合作组建了山东晨鸣造纸机械有限责任公司；1998年7月又与山东北联集团总公司合作成立了青州晨鸣变性淀粉有限责任公司。晨鸣集团以企业冠名权、产品商标作价投入，分别占20％和30％的股份。这两个企业与晨鸣合资后，借助晨鸣的管理和品牌优势，呈现出勃勃发展生机。
为了搞活控股企业，晨鸣坚持从整体盘活着眼，移植晨鸣理念，转换运行机制。主要是把晨鸣的改革经验和管理经验移植到控股企业中去。晨鸣汉阳公司成立后，中层干部从110人精简为77人，有224名管理人员充实到生产一线，从原来的3500名在岗工人中，择优录用2500人，优化组合、竞争上岗，达到了减员增效的目的。同时，按母子公司制要求，规范法人治理结构，以人事控制保证投资安全，确保企业发展。
由此可见，晨鸣以3种形式实施资产重组解决了资产的流动问题，使资本在运动中增值，从而找到了盘活国有资产、搞好国有企业的一条有效途径。 |
