2002年4月份，大东纸业EBITDA达成率为19.17%，为APP(中国)集团EBITDA达成率最高的工厂之一。 回顾大东纸业近三年的历程，经营业绩的增长是有目共睹的，取得如此瞩目的成绩，其管理的改善是多方面的。本文仅就大东纸业在全面预算和绩效管理方面做了大量细致的工作，走出了一条科学的预算绩效管理之路来探讨其经营增长的原因。
一、大东纸业绩效运行的主要特点
1、 领导重视
自2000年起，黄亦方总经理受命管理大东纸业，对预算绩效工作十分重视，首先是调整预算绩效人员的隶属关系，将其从总经办划归更具协调监督功能的经营管理组，提高了绩效人员的监控力度；其次对预算编制采用只进不退的原则，不断设定新的目标再次，要求绩效组对绩效考核制度不断修正，提高员工的积极性。
2、 建立起比较完善的预算管理网络
绩效组、财会部预算人员、相关部门绩效人员共同构筑预算编制、监督执行的网络，及时传递真实准确的数据信息，预算绩效监控做到全面、及时、准确。
3、 预算绩效管理向精致化方向发展
大东纸业2000年以前的经营状况分析以月、季、半年、年度居多，对预算进度执行状况的跟踪往往是事后行为。为及时发现日常经营状况中的异常，绩效和财务人员共同研究每日监控经营状况的方法，从而缩短异常处理的时间。
目前，大东纸业每周三次晨会，检讨上次晨会到本次晨会之间及本月截止到本次晨会之前，公司的产、销、存、成本与预算之间的差异，及时解决生产经营过程中的异常状况，核算每台机器的毛利、单位成本，检讨每个部门的绩效。这样基本做到了总经理每天可以了解预算的执行情况、利润的达成情况，可以说是算帐算到了每一天，提高了预算达成的可靠性。
4、 预算绩效考核制度向多层次方向发展
由于设立了绩效奖金，重点奖，员工考评、主管绩效考评、军令状达标奖惩等多层次的考核内容，建立一套全方位的考核体系，使预算执行的管控手段更加有力。
二、大东纸业预算绩效管理取得的效果
1、 及时纠正预算执行的偏差，增强预算达成的可靠性
由于建立了有效的预算绩效管理网络，使得预算绩效监控全面、及时、准确,每天了解公司生产经营状况,及时纠正预算执行的偏差，解决生产经营状况中出现的问题，增强了预算达成的可靠性。
2、 充分调动员工的工作积极性
大东设立了多层次的绩效考核体系，有部门考核，有主管绩效考核,有员工考核，有绩效奖金，有重点奖，有军令状达标奖惩等全方位的考核体系，只要达成设定的目标，就给予一定的奖励。而目标是在不断的设定，目标的设定只进不退，各种考核办法不断的修订和调整，使得考核更趋于合理，既保证了员工积极性的调动，又体现了公司的利益与员工的利益的合理分配。目前大东员工对改变大东“贫穷落后”的面貌信心十足。
3、 提高了管理水平
部门协调：目前大东公司各部门之间的配合度较高，发现问题之后首先考虑的是主动配合解决问题。而数年之前的状况是在发现问题之后，如何寻找理由来解释和推卸责任，工作作风的改变与科学的绩效考核体系密切相关。
由于每天算帐，每周检讨，各单位对成本的控制十分重视，生产部门对单耗的指标是要求只降不升，成纸率、产品品质要求只升不降采购部门建立单种物料采购价格的历史记录，寻求最低的采购价格，工务部门为降低能耗，提出汽电厂技改方案，凡此种种，各部门无不为降低成本而努力。
在目标利润的引导下，在生产部门提高产品品质的支持下，销售部门一方面利用大东生产特种纸的优势，根据客户的要求，开发新品种，填补市场空白点，寻求新的利润增长点(如增加淋膜机设备)，另一方面对现有客户进行筛选，注重品牌的建设(纸杯纸，PPC红鸟)，提高了销售的价格；对产品品种结构进行调整，使得每一种产品都能赚钱。由于科学的绩效考核体系，引导全体员工都关心公司的销售，形成了全员销售的氛围。
4、 改善了大东纸业各项经济指标
从99年月销售不足2000万元，到2002年月销售不低于3000万元；从99年月均亏损424万元，到2002年月均获利130万元，大东纸业的各种经济指标都有了较大的改善。
综上所述，在黄亦方总经理的带领下，在科学的预算绩效管理方法推动下，创造了一个良好的氛围，大东公司生产经营已摆脱困境，步入了良性循环。生产、销售有了快速的增长，员工的积极性高涨，大东纸业在计划经济体制下，曾经有过辉煌，在APP人的努力下，大东纸业将再度辉煌。（信息来源 金光集团） |
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