21世纪经济报道记者孙莹、晋江报道，2003年4月底，ThomasGroup（美国汤姆斯集团，以下简称TG）的最后一位顾问离开了恒安。至此，恒安集团斥千万美元聘请外资咨询公司进行改革的历程终于划上了句号。

　　实际上，从2002年10月开始，TG的顾问就陆续撤出恒安，至圣诞节前，只留下一位何顾问。“主要是我们要求他帮助公司做完人力资源的绩效管理改革。”恒安集团首席执行官秘书陈涛对本报说。

　　恒安集团于2001年8月，聘请TG作为顾问，进行名为“TCT行动”的企业管理改革。合同原定为期三年，总金额为1000万美元。作为一个土生土长的民营企业，以如此巨资聘请外国咨询公司做改革，这则新闻曾轰动一时。

　　从合同生效到最后一位顾问撤出，这场改革一共维持了20个月。恒安最后付出的金额是460万美元。据恒安集团董事局副主席、CEO许连捷向本报证实，这笔款额日前已经结清。

　　痛斥巨资治“顽症”

　　恒安集团自1998年在香港联交所上市以来，业绩不但没有增长，反而年年下降。1999年上半年的纯利是1.8亿，下半年1.6亿，2000年上半年1.29亿，下半年只剩下0.8亿，与自创办到上市前的高速发展形成了鲜明的对比。

　　作为一个闽南企业，恒安内部关系复杂，企业制度经常因为众多“皇亲国戚”不得不“灵活处理”，无法落实；许多当年劳苦功高的“老臣子”虽然已经无法适应市场的变化，却仍然占据高位，享受优厚的待遇，并把子孙兄弟遍地安插；年轻人虽有才华却无处施展；管理制度各有“家法”，漏洞百出。而无情的市场上竞争却日益激烈，宝洁、花王、强生等跨国巨头来势汹汹。

　　为了“百年恒安”的梦想不至于落空，许曾于1999年上半年尝试改革，劝退了41个厂长一级的老员工。然而不久就发生了副总吴世界的全家被杀惨案，使全公司从上到下都受到了沉重的打击。“吴出事以后大家更不愿意得罪人，都不再提变革的事，睁一眼闭一眼能过去就算了。”许沉痛地回忆说。企业效益不断下降，“恒安要倒闭”的传言更在员工之间悄悄蔓延。许意识到，如果再不进行彻底的变革，恒安非常危险，“就像快要下山的太阳。”农民出身的许叹息道。

　　然而恒安所有的高层都心知肚明，由于牵涉到千丝万缕的人文关系和历史问题，要单靠恒安自身的力量推动改革，高层中哪个人都不行。

　　唯一的办法是借助外力。

　　在股东摩根士丹利的提议下，恒安于2001年4月开始与TG接触。

　　TG成立于1978年，拥有250多个经验丰富的高级顾问，已经成功地为世界各地企业完成了300多个提高竞争力的项目。1999年TG曾为香港德昌电机（港交所股份代号：179）检讨业务流程，项目做得比较成功。TG提出一个名为TotalCycleTime（总周期时间，简称TCT）的企业经理管理理念，其理论基础是以时间为衡量，进行管理流程变革，通过原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节流程时间的缩短来提高效率。

　　2001年6月13－17日，恒安20位高层集中在厦门一个十分偏僻的宾馆，接受TG的“封闭式互动培训”。TG详细介绍了TCT工具，并分析恒安存在的问题。“使我很惊讶的是，他们对恒安的分析非常中肯。”许说，“他们给恒安的管理模式下了两个判断，给我印象非常深刻：一是‘一个萝卜一个坑’，就是说你有一套管理，我有一套管理，十分混乱；二是‘拍脑瓜作决策’，就是说没有规范化的决策流程。”

　　TG许诺，经过三年的改革，恒安的销售总额、人均销售收入将比2001年上半年增长4倍，销售总额达到50亿，而销售费用将降低50％。这样诱人的前景深深地打动了恒安。

　　4天过后，20位高层一致同意聘请TG。双方商定合同于2001年8月13日生效，为期三年，费用分为基本费用和奖金两部分。三年中头6个月是为变革打基础，费用为200万美元；以后的30个月每个月基本费用为10万美元，三年基本费用共500万美元。双方还商定了人均销售率、销售费用率、销售总额、采购成本、资金周转率等十几个指标，每个指标指定了所占的分数，一共100分，每一分就是5万美元，如果全部达到就是500万。固定费用和奖金合算起来，如果预期目标能全部达到，将是1000万美元，可能会是TG目前在亚洲费用最高的项目。

　　“如果目标真的能达成，我们认为1000万是绝对值得的。”许说。

　　人事大调整

　　恒安刚开始上马“TCT行动”的时候热情高涨。许亲自挂帅，组成了变革的最高权力机构———业务改进团队（BusinessImprovementTeam，简称BIT），成员是恒安高层和TG项目经理麦汤姆，每周开一次会进行总结和回顾；下设沟通、销售和分销、市场、供应链、生产技术、新产品开发和人力资源7个跨部门小组（CrossFunctionalTeam，简称CFT），其成员来自不同的部门，每个小组都有两三个TG专家进入，共同配合协调TCT的进行。

　　TCT的基本理论是：一，在不增加现有资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；二，培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；三，根据历史数据来确定现状目标；四，选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。

　　“变革中最难的，还是人的问题。”

　　许说。他认为，人事的调整恰恰是这次改革中做得最成功的。

　　2002年7月18日，恒安整个管理架构作了一次人事大调整，一直动到各省公司总经理的级别。这次调整的目标是使产销分离。“这本来是上市前就应该做的，现在是补课。”恒安集团在全国各省有17个独立法人，本来以个体为单位独立核算生产和销售。根据TG的建议，恒安首先把生产和销售的管理分离，生产的成本和销售的成本分开核算。恒安劝退了一批工作了十七八年的“老臣子”，提拔了一批年轻人。“说实话，劝退一些老臣子时我心里也很不好受。”许的话语中带着几许叹息。

　　然而，谈到走马上任的新人，许的脸上不禁露出了欣慰的笑容。“这次调整我们主要考虑的是潜力，经验不足也没有关系。”许提到一个叫吴婉宁的女孩，从福州大学国际贸易本科毕业才一年多，就直接从员工升为总公司采购供应部的副总经理，每年经手十几个亿的采购量。

　　人事大调整至今已经差不多一年，退下来的非常平稳，没有发生大的波折；新人也比预期提前进入角色，做出了成绩。“比预期的顺利多了。”许总算松了一口气。

　　规范流程和文化再造

　　在内部控制方面，公司效率确实有了提高。采购成本成功地降低了6～7个百分点，甚至超过了原来设定的目标。

　　原来恒安的采购都是买卖谈判，TG所做的最重要的事情就是帮助制定了采购的公开竞标流程，不管采购什么都公开向社会竞标，只要能达到品质要求，就可以参加竞标。谈到采购价格的改变，许形容这是“可怕的”：原来包装箱用纸，一平方是3.25元，实行竞标后，压缩到1.8元；包装盒原来每个0.17元，竞标只需要0.08元。生产周期、一次通过率等都达到了预期的目标。

　　规范流程也使恒安“拍脑瓜做决策”的情况有了很大的改变。TG帮助恒安制定了“启动控制”，启动项目不再是由领导“凭感觉”，而是任何一个项目的启动都必须经过一个规范的审查流程，指标包括人力、财力资源是否足够，时机是否适合等等，“半拉子工程”一下子大大减少了。

　　也许，比数字更重要的，是由于做事程序和思维模式的改变带来的文化再造。

　　许给记者讲了一个有趣的小故事：一次会议上，一位员工提出与许不同的意见，许当时就公开站起来斥责他。结果，“一散会TG就来找我算帐，说我是一个‘纯正的中国式的CEO’。”

　　许笑着说。TG告诉许，作为一个高层领导，不应该充当法官，而应该充当一个教练，应该多问几个为什么，让员工把心里话全都掏出来，不能随便就给人家“判刑”，否则大家都不敢说心里话了。最后，TG还让许在内部刊物上公开认错。

　　使恒安和TG都颇感尴尬的是，销售额并没有像预期的那样出现每个季度30％的增长，而仍然是一直徘徊不前。究其原因，许认为主要是市场难以预测。眼看着预期的销售额无法达到，TG提议提前终止合同，许同意了。

　　许认为，尽管TG并没有使恒安的销售额出现预期中的飞跃，但毕竟给公司带来了深远的影响，为未来的变革打下了基础。“恒安更健康了，才能去做更大的事情。”

　　TCT的基本理论是：一在不增加现资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；二培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；三根据历史数据来确定现状目标；四选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。