在新的竞争格局下，造纸企业到底是做大还是做强，领导还是追随，造林制浆还是外购原料，强调品质还是成本，一步到位还是逐步升级，精英治厂还是健全机制，对这些问题的思考与选择将成为中国纸业突围，战略制胜的关键。

　　中国造纸行业的产量保持了数十年的增长势头，现已跃居世界第二位。造纸行业已从“八五”时期的成长期发展到目前的成熟期，市场竞争程度日趋激烈，企业单纯靠产量大 就能获取成功的生产制胜时代已经一去不复返，中国纸业已进入战略制胜的新时代，对此，记者采访了纸业专家、中国轻工业信息中心处长陈永新。

　　记者：您在纸业最早提出中国纸进入战略制胜的论点，并在业界引起反响，尤其是得到企业家们的赞成。请问您是如何提出、得出这样的结论的？

　　陈永新：中国造纸行业的产量一直保持高速发展的势头，现在世界上已经排到第二位。回顾纸业发展历程，“ 八五”之前发展速度较慢； “八五”期间，行业进入快速发展期，年均增长率高达11.8％；“九五”期间发展速度有所减慢，平均增长速度为4.9％；根据行业规划， “十五”期间的增长速度为4.8％。

　　环境变化引发竞争新格局，从计划到市场，从封闭到开放，中国纸业发展的内外环境发生巨变，特别国际化引发中国造纸行业形成新的竞争格局。

　　“九五”期间，造纸行业国际化进程明显提速。国际化主要表现在三个方面，一是产品市场国际化，国外产品大量进入中国市场特别是高档纸品市场，对国内企业冲击很大；二是投资国际化，外商在国内投资建立大型纸厂，引进国际化的管理队伍和管理机制，直接与国内企业在同一市场上竞争；三是技术装备国际化，国内企业大型技术改造项目所需设备多是从国外引进的，国内外之间的技术交流也日益频繁。

　　在国内际化的推动下，过去产品供不应求的局面发生了变化。纸品用户在市场上的选择余地较大，低档产品市场逐步萎缩，中高档产品市场竞争日趋激烈。整个造纸行业的竞争格局由原来国内企业之间的竞争演变为内资企业、外资企业、国外厂商三大势力之间的竞争，竞争内容也从单一的价格与产量竞争，演变为产品品质、价格性能、销售渠道、客户服务、原料资源、技术装备、管理机制、企业文化、公共关系等多方面的综合性竞争。

　　记者：纸业战略选择是业内人士，尤其是企业家们所关心的问题。您能具体谈谈战略选择表现在哪些方面？

　　陈永新：在新的竞争格局下，造纸企业遇到了许多复杂问题，而对这些问题的思考与选择，将对企业的命运与前途产生重大影响。主要表现在以下方面的战略选择：

　　做大还是做强。如何正确处理发展速度与效益的关系？目前有一批发展势头良好的企业，在下一步的发展方向上，有的希望尽快做大，有的希望尽快做强。尽管做大与做强不是互不相容的一对矛盾，但是由于企业所拥有的资源是有一定限制的，因此，偏重了一个方向就必然会影响企业向另一方向的发展。一家外商独资企业的高级管理人员就深有感触地说，企业发展太慢就很难做大，但是发展太快就会产生一些问题。由于国内的企业在发展的道路上还是刚刚加速，加上造纸行业的发展周期又相对较长，所以目前还看不出这两种选择的后果，但其它行业的一些发展经验(如青岛啤酒与燕京啤酒之间的扩张之争)就值得企业去借鉴和思考。

　　领导还是追随。纸行业的利润区所在，是某一产品领域处于领先地位可以抢占市场商机，获取较高收益。前几年率先上马铜版纸项目的企业就尝到了其中的甜头。但是，也有的产品由于种种原因，使得先上马的企业不但没有获益反而陷入困境，比如国内轻量涂布纸市场，虽然一些企业按轻涂纸项目进行申报和建设，但产品打不开市场，已建成的项目又改为生产其它纸种。是做一个风险较大、收益也较大的领导者，还是等市场情况明朗了再做、但收益相对较小的追随者，是企业必须想清楚的问题。

　　造林制浆还是外购原料。木材纤维原料短缺是制约我国造纸工业发展的一大瓶颈。为解决这一问题，国家开始实施林纸一体化工程，全国许多地方都掀起了营造速生林的热潮。从国家的发展战略上看，营造速生林是完全正确的，但对具体企业来说，是营造速生林走林、浆、纸一体化道路还是以外购商品纸浆为生产原料，仍须三思。现在规划的林纸一体化项目，多数要建成数十万亩或上百万亩林基地、30万吨以上纸浆生产能力、数十万吨纸的生产能力，这样一个项目做下来，至少需要近 10年的时间，费用在百亿元以上。现在行业中有此类规划的企业有数十家之多，这些企业是否都有能力筹措到如此的巨资，且保证项目建设过程中资金链不断，对企业是个考验。国家计划在湛江上个纸浆厂，筹备了多年，到现在还未能上马，可见规划容易落实难。在国际化大环境下，纸业原料资源也应走国际化道路，有时国际市场的浆价比国内生产的产品价格还低，应该充分利用国内国外两个市场上的资源。而对造林制浆还是外购原料这个选择，企业应考虑两个问题，一是如果没有国债贴息支持，还上不上林纸一体化项目；二是如何保证企业在发展过程中资金链不会断裂。

　　品质还是成本。靠高品质还是靠低成本来打开市场，需要企业做出选择。企业要获得竞争优势，最根本的方法有两个，一是占据某一细分市场，比如需要高品质纸张的高端客户市场；二是靠低成本来打败竞争对手。曾有人分析国内铜版纸的销售情况时说，有一家企业产品的质量最好，其销售状况最好；还有一家企业，共有配抄部分草浆的产品，价格最低，该企业的销售情况也很好。如何构建企业的竞争优势，需要企业管理者思考。

　　一步到位还是逐步升级。企业发展过程中，是追求规模效益，一步到位建个大项目，还是应该逐步上一些小一点的项目呢？目前造纸企业对这两种做法都有采用的。比如湛江项目，最初规划建设一个30万吨的纸浆厂(30万吨是纸浆行业起始规模经济点)，后来认为50万吨更有规模经济性，应该上50万吨，目前最新的情况是，准备建成70万吨的浆厂。多次的论证与修改，快十年的时间就过去了。早些年建成一个30万吨项目与晚些年建成70万吨项目，哪个方案的经济效益会更优，有待于认真论证。与此相关的另一个问题是，企业为达到一定规模，是一台纸机达到一定产量，还是通过多台纸机达产。原则上应该追求规模效益，但一台大纸机的成本是很高的，而对一些中档纸品来说，也可以用多台国产纸机来达到一定产量。

　　精英治厂还是健全机制。有人在总结某地区企业的成功经验时说，搞得好的企业，只有一把手，没有二把手。这话的真实意思是强调企业在一个特别权威的能人带领下，发展壮大起来。但随着企业的发展，需要重新考虑企业的管理模式，比如，是否应该建立起包括引进“外脑” 在内的企业决策机制，防止由于能人的一时失误给企业造成损失。一位投资经理应企业邀请去洽谈投资事宜，事后这位投资经理说，我感到很担心，因为这家企业老板说“我从来就没有错过”。世上能有多少常胜将军呢？

　　战略决定未来。企业的战略管理与日常的经营管理，是一个“做正确的事与正确地做事”的关系，“做正确的事”是说做事方向要对头，即要从战略的高度把握企业的发展方向；“正确地做事”就是做事的方法要对头，从战术的角度搞好企业的具体工作。很显然，企业要保持长久的发展，首先必须保证是在“做正确的事”，也就是要有正确的发展战略。(消费日报  黄秦平)