鼎盛时期，它的市场占有率为38％，销售额高达十几个亿；当它被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨痛的失败……

成 功

    “北邯郸、南恒安”，曾几何时，鼎盛时期的舒而美品牌，在中国卫生巾市场占有率高达38%.中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），20世纪80年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占10%的股份，香港方占90%的股份。由于用人不当公司陷入僵局，于是，邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。

    李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时国内卫生巾市场，基本没有竞争对手，空白市场、迅速增加、培养起来的消费需求，使舒而美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。

    产品长途运输必然会增加成本，面对出现的竞争对手，如南方的安乐、外来的宝洁护舒宝、强生娇爽等的挑战，舒而美公司及与其密切合作的各地代理商，决定在全国因地制宜、兴建分厂。“善陈不战”，增加舒而美的综合竞争力。

    声势浩大的建厂运动波及全国，很快，东北、西南的分厂拔地而起，但仍不能满足迅猛增长的市场需求，再建厂又缺少资金，正捉襟见肘之际，舒而美代理商纷纷浮出水面，向李鸿志请求建分厂，他们都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鸿志同意他们加盟，但要按规定上缴舒而美商标使用费，并在一定程度上接受舒而美的统一管理。无疑这种模式能被大家接受，这些加盟代理商后来都迅速成为成功的商人，他们都对舒而美、李鸿志抱着感激之情。

    舒而美在全国迅速建起9个分厂，并在各地分厂都组建了他们的营销机构，这适应了中国巨大的区域差异性要求。因此舒而美产品迅速由中原腹地辐射到全国，其销售额迅猛提升到10亿多元。舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔。

收 购

    就在舒而美横刀跃马、高歌猛进的时候，1994年12月香港方却将其90%的股份抛售给美国金佰利公司—全球最大的纸巾生产厂家。早在20世纪90年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中国，但他没敢贸然进入，而是希望在中国收购一家知名品牌。

    成为舒而美品牌的产权所有人，金佰利接管舒而美在中国市场已有的全部生产商和营销系统、营销网络和完整的无形资产，舒而美也随之成为金佰利公司旗下的一员大将。

    金佰利在北京成立金佰利—舒而美集团（以下简称集团），原舒而美邯郸总公司则成为其旗下的一个分公司。

    香港控股公司为什么要放弃成长前景无限的舒而美？一个重要原因是舒而美成功拓展的因素：在全国各地迅速壮大的舒而美分公司。

    众所周知，中国的经济发展至今仍体现出南方快于北方的态势，也意味着中国南部（尤其是沿海地区）的日用消费品需求明显高于北方，卫生巾产品也是如此。舒而美在全国建厂，出现了分公司在销量上强于总公司的变化；同时面对分布全国的分公司，在管理上出现了更强的要求，避免“尾大不掉”、建立全国一体化的生产、销售体系，成为舒而美新的拓展课题。这，也是一个充满风险的难题。

    基于上述原因，才有了这次股权转让。

合 作

    金佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者负责舒而美产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头；同时依托原舒而美良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美营销精英在中国市场的丰富经验，将金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市场的目标。

    当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的心中充满矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，对美国金佰利的不了解与信任—是被收编还是自己另立山头？

    中国的民营企业往往有“山大王”作风：习惯于独断专行，自己说了算。而现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。

    正当他们一片茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理们加入金佰利公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。

    李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这样不仅可以解决原舒而美在管理上存在的问题，而且还可借金佰利的强大实力，为舒而美进入世界市场打下基础。由于他的威信高，分公司经理们纷纷接受了这次收购。

    不久，新上任的金佰利中国集团总经理便乘坐专机对全国9个分公司进行考察。各分公司的经理们按最高规格招待他们，摆出了密切合作的态度。高昂的招待费虽然引起经理们的反感，但他们还是被美国金佰利的气势压倒，土生土长成长起来的舒而美经理们从金佰利排山倒海的气势中感受到金佰利的实力。能在这样有实力的公司工作，肯定前途无量。分公司经理都很兴奋，期待着看到舒而美更美好的未来。

    金佰利也没有亏待这些勤奋的中国经理们，分公司经理年薪20万元，与原来少得可怜的工资相比，简直有天壤之别。经理们感到自己被尊重、价值得到体现，士为知己者死，他们更卖力地为集团工作。

    收购舒而美之后，金佰利在一年的时间里果然遵守收购之初许下的诺言，大胆让权，李鸿志领着昔日部下，在中国的市场上继续横刀跃马。一段时间内，舒而美品牌销售取得较好的成绩，同时金佰利公司的其他品牌如高洁丝、金贝贝、舒洁等高端产品，在中国市场都能看到踪影，金佰利实现了登陆中国的第一步。

裂 缝

    风云突变。1996年，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”，为此连烧三把火。

    金佰利此举原因有二：一是想将自己在美国，甚至世界多年积累的行之有效的营销模式移植到中国，把中国建设成为金佰利世界大市场的一个有机组成部分；二是想借此改变因“诸侯割据”而导致的各“诸侯”拥兵自重、市场割据的局面，将分散的权力收回总部，建立中国大市场。

    金佰利的策略如下：统一营销渠道：将各分公司销售权全部收归总部，分公司将原有销售人员名单上报到总部，总部从中选择合格的销售人员，分配到全国各省做省级销售商，统一由金佰利营销公司进行管理、调配。

    统一进货渠道：统一从国外进口纸浆及其他原材料；这样控制了各地分公司的进货权和财权。

    统一舒而美的市场价格体系，全国整齐划一，各地分公司无权对金佰利所有产品，包括舒而美进行价格变动。

    金佰利的这三把火，改变了原舒而美各地分公司长期以来形成的生产、经营、运作模式，自主权的降低使各地分公司经理们彻夜难眠。

    金佰利将全国的销售部门整合后，在全国设立东北、华北等四大区，委派四个专员分别镇守，大区下设省级销售商。在看到舒而美销售没有下滑，金佰利的改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。

    对中国市场一片看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样便以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，可以其世界级的专业化卫生设备与同样是世界级的品牌，在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们更了解，他们也没有认真地去培育市场。而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全分销），且因为与分公司经理们争利、争权，此间更是矛盾重重。

    统一定价也引起经理们非常大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。

    金佰利在全国统一进货一样引起了各分公司经理的极大不满，原先，他们拥有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间，另外，他们有自己创办的配套厂家。这是经理们一块盈利的肥肉，而现在却被迫关闭。

    经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美经理们拥有的利润和额外的收入被严重剥夺，他们的不满就写在了脸上。

    分公司经理们认为自己成了执行上级命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快。

    如果仅仅是这样，还能被各地分公司经理们所接受，但更要命的是，在舒而美的市场定位上，集团与分公司经理也存在很大的分歧。金佰利的客户目标是中高档消费者，因此他以占领大城市为其最高目标，将广告主要投放到北京、上海等特大城市媒体，对太原等二类城市则不屑一顾；而分公司经理对舒而美的市场定位则是中低档消费者，他们看准了广大的中小型城镇市场，因此他们以占领中小城市为其出发点。金佰利市场定位不准导致的直接后果就是舒而美销量的狂减。

    金佰利其实对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解，即使其自认为了解，也仅仅是表象，它没能融入到中国的企业文化、地域文化的深层里边去。不能被中国的文化环境所接受，也就不能在中国扎下根来。

    销量大跌之际，各地的分公司经理们泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳，而是让各地的省级销售经理们把销售的重心放到金佰利旗下的其他产品上面。

    此时，所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从？

终 点

    其实从一开始，金佰利的管理层对中方的管理人员，就采取一种不信任的态度，随着时间的推移，这种信任危机越来越加剧。

    1997年前后，李鸿志被调到北京金佰利总部任公司副总经理，但是从其部下的口中得知，他在北京备受委屈。首先是待遇上，与他同级别的外籍经理薪水数倍于他，住的也是高级别墅，配有高级轿车，而他却是一般的居室，没有配车。待遇上的差别可以忍受，让他气咽不下的是他被剥夺了一切权力，形同“木偶人”。李鸿志认为，金佰利一方面要利用他的号召力，另一方面又要排斥他。

    他原想通过自己的努力，将金佰利变成中国的金佰利，让它被中国消费者接受，成为一个本土公司，让中国的舒而美更加发扬光大的美好愿望事实上被证明是一厢情愿。

    道不同不相为谋。李鸿志开始成立运作属于自己的卫生巾公司。1997年，徘徊再三的李鸿志还是满怀伤感地离开总公司，回邯郸另立门户，创办特日欣纸品公司，深孚众望的李鸿志离开集团时，总共有600名部下离开金佰利，追随于他。

    这次集体大逃亡引起金佰利的严重不满，金佰利恼怒之余，于1997年一纸诉状将李鸿志告上法庭，李被关押200余天，这场轰动全国的官司在不久后了结，李鸿志胜诉。

    但如此一折腾，金佰利对原舒而美管理层的信任危机更加剧了。分公司经理们预感到更大的风雨即将来临。

    不出所料，更大的风雨说来就来了。中外双方管理层之间燃起的诉讼战火最终将双方仅存的信任烧得干干净净。

    恰在此时，中国日常生活用纸行业在中外厂商的参与下竞争已经趋于白热化，护舒宝、安尔乐、娇爽等诸侯并起，金佰利的高端产品市场份额还没有站稳，其由舒而美主打的中低端产品市场也被迅速蚕食。看到金佰利其余系列品牌的产品销量也一直没有上去，金佰利公司对金佰利-舒而美集团的表现十分不满。

    内外交困的金佰利集团总部再也坐不住了，面对困境，金佰利发挥国际大型企业的处理办法：休克式地、无情地将分公司一一关闭。在关闭时采取了非常激进的方式，几乎在一星期之内，下属6个分公司都被关闭，2001年6月舒而美的诞生地——邯郸舒而美厂也被关闭，最后全国仅剩下南京、武汉、成都3个分公司，共同支撑舒而美的全国发展局面。

    在关闭分公司时，金佰利集团高层被搞得焦头烂额。分公司经理们是看着自己的公司从无到有、从小到大发展起来的，现在舒而美要一锅端掉，无论从情感上还是从发展的角度考虑都无法让他们接受。在关厂过程中，不同的地区出现不同程度的问题，但最后往往是不欢而散。

    时隔不久，从金佰利出去的这批经理们又纷纷建立了自己的卫生巾公司，与金佰利较起了劲。

冷 战

    金佰利将原舒而美公司的管理层人员、营销队伍整顿后，又招了一大批人员，充实到各省级销售办事处去，但随着原舒而美分公司经理和销售人员的整体流失，原有的分销渠道也随之散失或被竞争对手挖去，其遍布全国的营销网络也随之弱化。

    金佰利的营销网络几乎瘫痪，还跟高层动荡有关系。从1994年到2000年，短短6年时间，集团总部更换了5任总经理，分公司经理们认为这些总经理没有一门心思地去培育市场，而是急功近利地想着要在自己的任期上提升多少销售额。由于更换频繁，销售政策便显得朝令夕改，后任总经理往往将前任总经理所制定的退货、调货、促销政策全部改变。“政局”动荡之下，一些代理商的利益由于得不到后任者的保护，他们就转而代理其他品牌了。

    从金佰利出去创业的经理们如李鸿志，由于对金佰利方方面面了如指掌，知己知彼，他们便对症下药，无论从质量上还是价格上都让舒而美没有任何竞争优势，而且他们挖取的就是原舒而美的中低档市场。

    因为金佰利接手舒而美之后，并不真正想提升舒而美的品牌价值，仅仅是对舒而美的维持，因此就没有对原有比较陈旧的机器设备和生产技术予以更新换代，而是更注重金佰利自己的营销渠道建设，也没有将有针对性广告宣传策略放在首位。其结果可想而知：不尽如人意。

    由于中国其他卫生巾品牌的低价政策，以及长期建立在众多代理商中的良好口碑，众多代理商纷纷改弦易张。代理商青睐对象的转变，也就意味着金佰利很大一片市场的丢失，这对金佰利是很残酷的阻击。

    虽然金佰利要求价格统一，但在实际上，各地在运作中却诸侯割据，比如搞买三送二、买三送一，这样一来价格就根本没有得到统一。由于价格不统一，窜货时有发生，双方的市场便受到强烈的冲击，结果是客户和经销商都有意见。

    鹬蚌相争，渔翁得利。其他品牌卫生巾便杀奔过来抢占市场。现在，一些地方，舒而美已经芳踪难觅。

反思

    中国改革开放短短二十多年，就试图通过对外部先进理念、技术、管理的硬性嫁接，过早地走完发达国家用了几百年才完成的历程，那么，带来的困难和混乱也是必不可免的。

    中国的改革开放，吸引大批全球化的世界级大公司进入，独资办厂、合资办厂、购买中国原有知名品牌、开办专业化的营销管理公司……同时国际化品牌竞争在中国市场已在不知不觉中开始了。加之中国企业通过近十年国际先进营销管理知识的学习，涌现出的一大批“中国名牌”，使原有的一个或几个“名品竞争模式”，改变成为多元化、全方位、多功能、品牌化、地方化的产品竞争局面。现在不难发现：在总体销量不断增加的态势下，竞争对手越来越多，品牌市场占有份额的提升越来越难。

    令人遗憾的是，曾辉煌一时的舒而美却没有适应这种变化的市场态势，执行适应这种变化的市场营销策略来达到应有的品牌发展高度， 使原有的舒而美、金佰利产品的品牌知名度得到进一步提升。同时，其他一些跨国公司，在中国多元化的发展、大规模收购中国生产企业进行品牌扩张的行动，也受到销量无法按计划执行、市场份额下降、费用不断增加等困难的不利侵扰，有些已做出减员、节支的决定，甚至出现被外资企业收购的国有名牌重新被国人购回自主经营的情况。

    中国“地大物博、人口众多”的地区不均衡市场环境，使中国市场像一块磁铁，产生出巨大吸引力的同时，对异极的磁铁产生强大的排斥力。跨国公司如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓市场？

    首先，要了解中国市场。从消费群体结构、地区细化的品牌消费能力、交通运输能力、政策倾斜优惠、消费习惯、代理营销流通行业的特点等各个方面全面了解与解析才可能得出对中国市场环境正确而细致的认识，才可能产生正确的生产、营销策略。

    其次，适应中国市场，引进世界先进管理。中国市场是一个非常特殊的市场，跨国公司既然短时间内不可能改变它，就要入乡随俗来适应它，并适宜地引进先进管理经验、营销理念，提升国内的经营者、管理者，使之理念相同，目标一致，从而创造出适合中国市场的生产、营销策略和行动，实现真正合作、达到双赢，最终取得成功。

    最后，角逐中国市场，发展中国市场。在稳健发展中，打掉不正当竞争对手、排除不适应经营发展的合作伙伴，从而取得更大的利润空间。同时，将中国市场培养成为可持续开发的高质量、高效率的“生态林”，最终达到净化中国市场环境、谋求生存发展空间的目标。

    在具体的市场策略上，则要：对产品结构的优化和培养。随着国际大企业在中国市场的竞争逐步升级，中国市场不再是国际大品牌“过期”产品的倾销地，优化自己的产品结构，直至开发出更适合中国市场的产品，使用最好的产品才是打开中国市场的法宝。

    对消费结构的培养。经济的迅猛发展使中国消费者也“有钱”了，潜在的消费市场越来越大；但消费观念的转变还远远没有完成，城乡之间消费结构的差异也越来越大，“让一部分人先富起来”并不代表着全中国人都富起来了。因此中国市场消费结构的进一步成熟，需要品牌厂方的深入分析和培养。

    对中国营销管理人的培养。跨国公司在中国市场实现良性发展，最终是要依靠中国的营销精英来完成的，充分信任、起用日益成熟的国内专业人员，使这些从实践中成长起来的中国营销人， 在接受、消化国际先进管理营销理论的基础上，最短时间里完成中国市场由开发到培养、成熟、净化的全过程。