晨鸣，一日之始为晨，极其平凡；垂范天下为鸣，又极其不平凡。
不过是一家县属的国营小造纸厂，历经千回百转的改革、改制和创新之举，终以不折不挠之精神，闯出一条滚动式发展之路。16年如弹指一挥间，个中曲折跌宕宛如生活中的一首歌，回味无穷；
不过是一间传统行业的上市公司，自跨入资本市场7年以来，以其持续的低成本扩张“旋风”实现了规模和效益的高度统一、产业经营和资本运营的良性互动，诠释了作为上市公司最简单也是最终极的目标———做合格而真实的上市公司。
然而，看似一段平常路和一颗平常心，却透露出晨鸣在改革和上市、发展与扩张、管理提升和人才培养以及发展战略的科学制定等各方面步步为营的高超之处。如果说，晨鸣的发展史是一部典型的国有企业改革史，那么，经历了改头换面和脱胎换骨后的晨鸣，正由资本市场的受益者和现企制度的摸索者顺利实现着公众公司的转型，晨鸣的国际化战略在这样不断夯实的基础上开始水到渠成。
高素质人才是助推器
保持住行业的领导者地位并主动参与到国际化的竞争中，这是一个动态调整、不断完善、复杂多变的过程，但无论怎样千头万绪，陈洪国认为，当今世界的竞争，大到国家小至企业，最终将是人才的竞争。
“没有一流的员工队伍，就不可能有国际一流的企业。”在日益激烈的国内外市场竞争环境中，不断提高员工素质，对提升企业竞争力具有决定性的作用。近年来，晨鸣之所以发展势头迅猛，其主要奥妙就在于公司高度重视人才的培养，一批高素质的管理队伍、工程技术人员队伍和员工队伍是公司大发展的关键。而当晨鸣借资本之力迅速拓展公司规模，更在国际市场上保持持续的竞争力，如何解决人才需求的矛盾已是迫在眉睫，尤其是熟悉国内外市场规则、精通业务并具有交流能力的一流人才。为此，晨鸣把人才问题作为实施国际化战略的第一要务。
今年７月１日，董事长陈洪国、销售总公司董事长郭秀成、武汉晨鸣董事长董建文等公司８名高层到北京清华大学经济管理学院开始了为期１个月的“经理发展课程”的脱产培训。这是公司历史上第一次组织如此多的高管人员参加脱产培训。实际上，对管理人员及普通员工进行在职高级培训，在晨鸣已建立了一整套行之有效的关于学习、培训、考核、奖惩一体化的管理机制，实行培训成绩与工资待遇、考核挂钩，充分调动管理层和员工学习的积极性和主动性。“学则智，不学则愚”，公司上下尊重知识、尊重人才、全员学习、终身学习已经蔚然成风。
一个好的公司总是在自身发展的同时，能为公司员工创造一个又一个学习和成长的机会，成为管理团队在实践中提升自身管理水平的优秀平台。晨鸣的发展史正说明了这一点。在培训形式上，注重灵活多样，首先对中层以上干部和专业人员进行了世贸组织基本知识、金融、财税、法律及外语、计算机等方面的培训，提高其自身的业务素质。其次，更新观念，努力创造人才脱颖而出和人才积聚的良好环境。与全国高等院校合作，采取联合办学培养人才的形式，定向培养了一大批企业急需的人才，同时，鼓励和支持一批中专学历的管理技术人员在厂内读不脱产的大专班，大专学历的管理技术人员在厂内读不脱产的本科班，本科学历的管理技术人员在厂内读不脱产的研究生班。并注重在项目建设过程中，请进来走出去，使广大管理技术人员不断用高知识“充电”。在做好人才培养的同时，积极引进高层次管理技术人才———一批精通外贸业务，既懂外语又懂技术、管理和法律的复合型人才加盟晨鸣，高效益使用人才，实现了人才资源的优化配置。在住房、工资、福利待遇等方面对高层次管理技术人才给予政策倾斜，在良好环境中鼓励高层次人才奋力创新，使人才优势转化为产品竞争优势。
“引人”和“引智”并举、“内培”和“外引”并举、培训和激励并举，能力与学历并举，真正建立起培养人才、引进人才、留住人才、用好人才的用人机制，晨鸣的每一位员工都成为公司的创新点、资源点和利润点，更成为国际化过程中不可或缺的基石。
流程再造全面升级管理
今年7月8日，晨鸣正式启动ERP项目一期工程。该项目的启动，标志晨鸣集团在信息化道路上迈出了实质的步伐，也是晨鸣集团实施国际化战略的重要一步。
从昨天的一叶小舟到今天的纸业航母，从单一的国有企业到现在的投资主体多元化的上市公司，从敢为人先的“三项制度” 改革到建立起与现代企业制度相适应的管理模式，晨鸣的管理水平和规范程度有目共睹。每一次大大小小的改革，对晨鸣来说，不啻于一场场痛苦的革命。晨鸣既是改革的受益者，又是改革的主推者。正是凭借这种敢于正视自己和不断超越自己的勇气和胆略，晨鸣始终立于大破大立的潮头。
如今，晨鸣规模迅速膨胀并跨入全球纸业50强，内部的经营管理、外部的竞争环境以及公司的战略规划都随之变化，向全球纸业10强奋进的新目标如擂响的战鼓，催人奋进。晨鸣再次面临挑战自我的抉择，改变现有的管理方式、提升管理水平以适应新形势。事实上，晨鸣的信息化之路尤其是ERP项目一期工程的启动已经给出了明确的回答。
信息化战略的实施对提高了公司的经营水平和技术改造步伐至关重要，那么，引进高效的管理工具和信息处理方式，将实现晨鸣管理的全面升级。如同企业上市只是一个工具，是否利用以及如何利用，要看这个工具能否增强公司的发展后劲和核心竞争力，信息化和ERP的推行同样如此。晨鸣借信息化实现了新项目上马高点定位和技术跨越战略。近几年来，在上马新项目时晨鸣充分考虑了高、精、尖设备的后发优势，设备定位以世界一流为标准，直接应用、开发新技术与新产品，一步到位，进而形成优势产业。使项目投产后在较短的时间内便接近或超过世界先进水平。像最近几年投产的几台大型纸机设备全部由世界顶尖制造商提供，投产后产品质量迅速与世界接轨。在加快高新技术改造步伐方面，实现技术与设备的升级换代，使老设备在现有基础上通过自动化改造焕发第二次青春。
晨鸣投巨资对内部局域网络及ＥＲＰ系统的建设，首期项目目标是将集团公司、7家销售分公司财务及后勤，寿光晨鸣生产、财务及后勤纳入信息化管理系统，部分实施ERP，实现对采购、生产和分销体系进行规划、计划和有效控制，并建立完整的成本核算手段和控制体系，使财务管理从核算型转向成本费用管理控制型，达到管理型财务，使企业资金运作和抗风险的能力大为增强。截止2005年2月份的二期工程中，再将其余子公司及销售分公司纳入系统，整个集团全面实施ERP，届时晨鸣的管理平台将进入一个新的优化阶段。
目标直指世界纸业巨头
迄今，经济效益连续9年雄居国内同行业首位，已经拥有寿光晨鸣、武汉晨鸣、齐河晨鸣等12家子公司，总资产105亿元、年生产能力150万吨，2003年出口纸品6万多吨，创汇4093万美元…。晨鸣所取得的骄人业绩足以独步国内同行，坐享其成沾沾自喜还是审时度势运筹帷幄？目前，经济全球化势不可挡，晨鸣将在更大范围内和更深程度上参与国际竞争与合作已经刻不容缓，同时意味着更加广阔的发展空间。一批国际造纸企业在国内的巨额投资和抢滩市场，使得本来就十分激烈的竞争更趋于白热化。随着关税政策的调整，纸品出口退税政策取消，出口难度日益加大。从国内看，目前正处于加快发展的重要战略机遇期，国家经济形势明显趋好，宏观环境更加宽松，发展活力和增长潜力将进一步迸发。但一批国内企业的崛起和新项目的投产，将对晨鸣形成夹击之势。可谓挑战与机遇并存，风险和发展同在。
对此，晨鸣董事长陈洪国清醒又极富定力，只将今天的辉煌作为一个新的起点，眼光早已投向更远更宏大的目标。 “实践证明，能不能抓住机遇，事关企业的兴衰成败。机遇面前人人平等，关键看谁捷足先登，领先一步。我们要牢固树立加快发展的理念，眼光更远一些，目标更高一些，不仅要保持全国同行业领先水平，而且要瞄准更高目标，面向国际市场，着力打造世界一流造纸企业。”
以晨鸣现有的产能和利润指标，已经跻身世界造纸50强。但晨鸣志存高远：要用三至四年的时间，使公司年纸品生产能力达到300万吨以上、板材200万立方米，生产出世界一流水平的造纸机械，年实现销售收入200亿元，年创利税35亿元以上。再创新优势，赢得新发展，在更激烈的竞争中和广阔的市场上与世界纸业巨头相抗衡。
晨鸣，日益成为中国纸业的代名词，这已是国内外同行的共识。继去年与韩国第二大制纸公司新茂林公司实施战略性合作以来，晨鸣加快了与SAPPI、日本造纸、日本大王造纸等其他国际纸业公司的合作步伐。公司国际化战略正由以往的以市场为主，向技术、合资等多领域、多层面合作方式转变，并把吸收跨国公司资金、技术与公司的做大做强、屹立于世界纸业之林的战略结合起来。
太阳每天都是新的。晨鸣的国际化发展如火如荼，正以巨人之姿阔步走向世界。
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