在国际化背景和竞争原则之下，越来越多的上市公司高高擎起了资本运营与企业并购之剑。企业内部的扩张需求和外来的销售压力，企业家的版图欲望和资本逐利的天性，锻造了它愈加炽烈而炫目的锋芒。然而，并购是一把加速企业兴衰最为锋利的双刃剑。纵观无数并购案，善舞者鲜。
上世纪90年代中期，我国造纸业开始感受到一股细微的晨鸣并购之风。它起自山东，呼啸而至湖北，复激荡于吉林、内蒙，再入江西，旋走上海……其并购之风渐行渐大，至上世纪末已有席卷之势。
晨鸣购并重组的速度之猛、区域之广，以及涉及资产量之巨，足以令业界震撼。据统计，通过并购重组，晨鸣以7亿元资本，启动了20多亿元的沉淀资产，并进而控制了55多亿元的资产。
让我们走进这场风暴的中心，去了解、认识晨鸣资本运营的内相。
资本运营的支点
公司并购的基础知识告诉我们，企业对自身准确而全面评价的能力是展开并购的首要条件，而这一条件中所包含的最重要的内容是公司能量与价值的相对优势。并购的杠杆必须有一个牢固的支点。
晨鸣的前身是建于1958年的山东寿光造纸厂，到1987年生产能力只有0.6万吨。公司领导班子调整以后，企业进行了经营机制转换和较大规模的技术改造，其活力明显增强。1997年公司B种股票在深交所挂牌交易，募集资金5.46亿元。2000年公司成功增发7000万股A股，募集资金14.56亿元，在短短4年间，公司通过两次融资，共募集资金20亿元。
公司于1997年获得的募集资金，投入到年产
10万吨高级文化用纸项目。该项目于1998年12月投入运行，2003年该项目产品实现销售收入5.7亿元，占公司主营收入的9.83％，实现主营业务利润1.69亿元，占公司的10.37％，已成为公司的支柱产品之一。公司增发A股募集资金按照承诺投资建设15.3万吨高档铜版纸项目，于2002年8月投产，至2003年，该项目产品已实现销售收入14.48亿元，占公司主营收入的24.88％，实现主营利润4.03亿元，占公司的24.83％。上述两大募集资金投入项目，2003年共为公司提供主营收入20.2亿元，提供利润5.72亿元。
两大项目所创造的巨大价值，奠定了晨鸣牢固的市场地位。在募集资金投入、生产过程中，晨鸣逐步建立健全了现代企业制度，形成了科学、先进的激励与约束机制，实现了管理、设备、技改、环保、营销等一系列新突破，打造出晨鸣不同凡响的竞争实力和独有的企业文化、品牌与信誉。
低成本扩张之路
在近十几年的改革发展中，晨鸣逐步形成了与国际大企业相抗衡的实力，其发展的一项重大战略，就是低成本扩张。
打开晨鸣低成本扩张的历史，我们可以看到其化腐朽为神奇的“晨鸣现象”。
以有效资源创造协同价值
晨鸣并购目标的普遍特点是：国有大型企业，机制僵化，债务沉重。晨鸣从中发现了双方更多的协同价值和合作机会。其创新之处在于，在并购中掌握了以双方有效资源进行重组的原则。
1996年，是公司资本运作的新起点。公司以每年500万元承租了位于德州地区的齐河板纸厂。该厂先后投资2.4亿元，项目建成后一直未能正常运转。1996年6月晨鸣承租其设施，与板纸厂原有债务包袱以及其他风险因素相隔离。合同签署后，公司派出20余名管理、技术人员正式接管企业，经过平衡配套、设备检修和加强管理，很快恢复了生产，当年实现利税515万元，以后每年实现利税达5000万元左右，2003年过亿元。
湖北汉阳造纸厂是全国著名的八大书刊纸厂之一，总资产7亿余元，因机制僵化、管理不善等原因，1997年资产负债率已高达98.7％，企业亏损严重，面临破产。晨鸣采取了承债剥离、增量控股组建新公司的方式，汉阳造纸厂以土地、厂房、设备等有效资产出资，晨鸣以现金方式出资，组建成了一个资产有效、现金流充足的新大型企业。当年实现利税9000多万元，第二年翻了一番，6年来累计创利税10多亿元，成为武汉市利税大户之一。
海拉尔晨鸣的设立，在资产有效组合上做得更为彻底。原海拉尔造纸厂实行破产，清算后的全部有效固定资产由公司收购，注入新公司，晨鸣占75％的股份，原海拉尔造纸厂的风险因素彻底清除。
迅速做大增量，进行大规模技改
晨鸣并购企业绝不仅仅为了“救活”而已，晨鸣要把每一家重组企业变成一张张行业中的王牌，其主要措施是在重组后跟进技改资金。
1997年12月份，晨鸣出资控股组建武汉晨鸣汉阳纸业之后，武汉晨鸣走出了一条坚持走用高新技术改造传统产业与高起点上马技改项目相结合的路子，先后投资10多亿元用于技术改造，力求企业的装备和技术水平与国际接轨。合资之初，该公司就对原汉纸的老设备进行了“脱胎换骨”的技术改造，在短短4年投入技改资金3.68亿元，使企业设备的技术含量大幅提升，设备运行质量显著提高，操作人员减少三分之一，生产规模由合资前的最高年产量6万吨猛增到14万吨。2000年11月，总投资7亿元、年产15万吨高档新闻纸技改项目工程在武汉经济技术开发区破土动工，1年后顺利投产，生产的高档新闻纸受到用户的好评。项目主体设备从芬兰维美德公司引进，其控制系统采用德国西门子、美国ABB等世界一流的设备，被授予国家“技改项目优质工程”。
吉林晨鸣成立后，投资6000多万元对原有设备进行挖潜改造工作，提高了设备的自动化程度。每台纸机日生产能力由15吨提高到50吨；商品浆生产能力也由日产120吨提高到160吨。
赤壁晨鸣成立后，先后投入技改资金1.5亿元，完成各类技改项目数百项，运行质量不断提高。齐河晨鸣先后投入6亿多元，新上了年产18万吨的高档板纸生产线等项目后，使生产能力由原来的3万吨提高到30万吨，成为我国最大的箱板纸生产基地之一。
输入管理，整合制度
输入晨鸣理念，强化制度建设，融入晨鸣文化，是公司成功重组企业的核心内容。
武汉晨鸣重组后，以机制转换促进员工思想观念的改变为突破口，建立了优胜劣汰的用人机制，体现“有为就有位”的用人原则；建立了按劳取酬的分配机制，拉开分配档次，体现多劳多得的分配原则；建立了灵敏高效的管理机制，提高管理质量和效能；建立了适应市场的运行机制，使外部市场内部化。通过“以人为本”的管理，促进了管理的规范化、科学化。
赤壁晨鸣推进了旨在提高生产组织、成本控制、节能降耗、技术改造、部门协调配合、员工队伍建设、现场等各方面管理水平的“生产管理精耕细作，财务管理精打细算，技术管理精益求精，人员管理精诚团结，现场管理精雕细刻”的“五精”管理法。通过对标准的细化和提高，企业运行质量有了明显改善，企业规模效益得到了很好的发挥，企业凝聚力得到了进一步的增强。
一系列整合措施使重组企业发生了质的变化，晨鸣书写了我国造纸行业并购重组的经典案例，创造了巨大的并购价值－－2003年，重组公司创造净利润达2.1亿元。
推动民族造纸产业演进
晨鸣推动了一场场波澜壮阔的并购重组，它的设计遵循着这样一些原则－－
严格的自我审视与尽职调查
晨鸣并购这些瘫痪企业，一个必须具备的前提是，晨鸣必须在相当短的时间里激活对象。否则，并购行为必然搁浅，甚至有把晨鸣拖垮的危险。晨鸣在开始每一项并购之前，都要进行严格的自我价值评价。包括资产质量、产品结构、营销布局、制度建设、财务能力、文化内涵等等，做出详尽的分析。在此基础上，结合公司发展战略，分析自身的优势与弱点，建立专门的收购团队。收购团队由公司领导层与战略、财务、法律、企业运营、行业研究等方面专家组成，根据公司发展战略和自身价值，识别和筛选收购对象与合作伙伴。
掌握重组公司控制权
数字显示，晨鸣对并购、重组企业均进行绝对控股和相对控股。保持公司控制地位，是晨鸣并购成功的一个原则。这种控股地位使重组企业在大变动、大变革时期得到了管理的统一和集中，晨鸣的战略意图、管理理念在控制权之下得到了强有力的执行。
实施资本运营紧紧围绕发展壮大主业
晨鸣的决策者在实践中认识到，资本运营是企业增强市场竞争能力的有效形式。在市场经济条件下，企业的发展主要取决于内部资源的有效管理、使用和对外部资源的吸纳整合，但外部资源的吸纳整合应围绕公司主营业务，并与内部资源联动壮大。通过成功实施资本运营，晨鸣集团生产规模迅速膨胀，生产能力由1996年的不足10万吨扩大到现在的150万吨，牢固确立了在全国同行业中的龙头地位。
在并购中延伸产业链
晨鸣纸业在横向整合的同时，资本运作的脚步也踏入原料领域，其价值链更加完整而坚实。公司把原料基地建设作为增强企业国际市场竞争力，提高经济效益的一项战略性措施来抓。1999年组建海拉尔晨鸣纸业公司，建立起了年产苇浆3万吨的原料基地。2001年控股经营吉林晨鸣纸业公司，形成了年产5万吨木浆生产基地。
在晨鸣的手下，一个个濒临破产的大型造纸企业不但获得新生，而且逐步成长为我国造纸业的骄子。他们所焕发的生机，改变了我国造纸产业的现状与格局，形成了进军国际市场强大的晨鸣舰队。晨鸣的资本运营，已具备了推动我国造纸产业演进的意义。
在晨鸣的手中，握有经济效益综合指标连续9年居全国同行业之首的辉煌记录。据统计，自1995年至2003年，公司主营业务收入由5.67亿元提高到58.19亿元，净利润由1.296亿元提高到6.28亿元，总资产由6.7亿元提高到102.31亿元，完成机制纸产量由9.5万吨提高到138.5万吨，分别增长了926.28％、384.57％、1427.01％和1357.89％。
中华民族的智慧曾经在造纸领域闪耀出夺目的光辉，改革开放推动我国民族造纸业走上国际竞争的舞台。有中国造纸工业旗舰之称的晨鸣纸业，正以国际化的视野和争雄世界的实力，一步步逼近国际造纸强手，晨鸣确定：2005年产量超过200万吨,5年内进入世界纸业前10位，成为全球最具竞争力的造纸企业之一。
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