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宝洁的敌人很多，但金佰利肯定是其中最让宝洁头痛的敌人之一。在全球的纸巾、尿布等消费用纸市场，随着品牌的不断增加与成熟，随着价格竞争的日益加剧，宝洁和金佰利这两个夙敌之间一直都是“一山不容两虎”。因此，彼此的撕咬反击便在所难免了。
纸做的老虎金佰利（Kimberly-Clark）这个名字对于我们中的许多人来说，显得太过陌生了。但它却是仅次于宝洁(Procter & Gamble )的美国第二大家庭和个人护理产品的生产商，并且在世界纸业界中有着特殊而且非可小觑的地位。
自1872年成立以来，金佰利已发展成为“财富”全球500强企业之一。现在，它在全球主要集中做三项核心业务：个人健康护理产品、消费者用纸巾产品、非家用类产品。但其实，金佰利最显赫的业绩都在纸业上面，它是全球最大的纸巾生产厂家，而且还是世界上家用纸类、无纺布及吸水体方面技术的创始者，在制纸业的发展历史上拥有众多的发明成果和世界首创。许多世界著名纸制品品牌都出自金佰利公司，如舒洁(Kleenex)、好奇(Huggies)、高洁丝(Kotex)等都已在全球150多个国家中成为家喻户晓的名牌产品。
虽然都是家庭和个人护理品领域的巨头，但金佰利在“全能”方面肯定是无法和宝洁并肩而立的，金佰利的大部分关注重心都放在与宝洁在尿布以及其他生活消费用纸的竞争上面。事实证明，金佰利的这种业务聚集的竞争法则是正确的，它在纸产品领域就整体实力而言要大过宝洁，而在纸尿布市场也是对宝洁紧跟紧随。这样，在全球范围内，金佰利凭着单个项目的优势便不能不让宝洁这个全能型选手另眼相看，这其实非常像高露洁和宝洁之间的关系。
这应该已经令金佰利感到非常安慰了，因为毕竟它的竞争对手是整体实力比自己强大得多的宝洁。成立于1837年的宝洁公司在它涉足的许多业务领域里面都是第一的品牌，这也造就了宝洁在市场竞争中的一种个性——永不甘干屈为第二品牌，目标永远是争取第一。因此，20世纪60年代后期，当宝洁进军造纸业的时候，当时的领头企业斯科特纸业（Scott Paper Co.）在毫无反抗的情况下就缴械投降，甘居第二。
现在，纸品事业已经成为宝洁的第二大核心事业。自20世纪80年代中期以来，宝洁在美国纸品市场也一直位居前列。至今，尿布品牌“帮宝适(Pampers)”仍是宝洁最大的全球品牌之一，它高达50亿美元的全球年销售额几乎占据占宝洁总收益的12%。
但是，斯科特的软弱并不表示宝洁在纸品世界将没有对手，金佰利就凭着一股不屈不侥的倔劲把与宝洁的这出对台戏一直唱到了现在，而且越唱越精彩。就是宝洁的CEO雷富礼(A.G. Lafley)也不得不承认：“金佰利一直是宝洁不离不弃的竞争对手。”
为宝洁默哀
虽然宝洁的实力要远远超出金佰利，虽然金佰利这么多年来一直都是在宝洁的阴影下苦心经营，但金佰利公司却没有把与宝洁的竞争看成是一种压迫、一种累赘，而是把它当成一笔财富。因此，对宝洁来说，金佰利肯定是一个难逢难遇的好对手。
其实，发展到20世纪五六十年代，金伯利由于墨守成规，业绩并不理想。但是，就在宝洁宣布进军纸后不久，1971年，一个名叫史密斯的人当上了金伯利的首席执行官。走马上任后不久，史密斯便做了一个非同寻常的决定：卖掉纸浆厂，而转身投入到消费类用纸这一行业中来。这一决定和宝洁在纸业的发展方向不谋而合，也就使得金佰利必须直接面对宝洁这一世界级的竞争对手。
看来，金佰利为能和宝洁一争高下而兴奋不已。在一次内部会议上，史密斯的第一句话便是：“好吧，我希望大家都站起来，并沉默片刻！”当时所有的人都感到非常困惑，以为有人去世了。但随即，史密斯便解释说：“刚才是在为宝洁公司默哀！” 当时，全场一片哗然。但就是用这种办法，金佰利公司上上下下在面对来自宝洁的竞争时都信心十足。
从史密斯的下一任韦恩·桑德斯开始，金佰利就开始改变与宝洁的竞争格局。桑德斯不仅在1995年以94亿美元收购了曾被宝洁一击即溃的斯科特造纸公司，还进一步集中业务，把重点都放在卫生纸、个人保健用品和健康用品这三个领域上面，从而扭转了局面。
在局面转好的情况下，金佰利面对宝洁的竞争就更是信心十足了。桑德斯也曾经表示，金佰利不可能找到比宝洁更好的对手，但是即使在金佰利最困难的时候，这个竞争对手（宝洁）都没有做出漂亮的事情来，那就给了金佰利一个继续扩展市场份额的良机。金佰利利用收购得来的舒洁纸巾对宝洁Bounty牌纸巾的阻击便是打了一个漂亮的反击战。
一直以来，宝洁的Bounty牌纸巾一直都是销量的冠军。但从2000年开始，在舒洁的进攻之下，Bounty的销量开始下降，严重脱离了预期的业绩增长轨道。在整个2000年，虽然那一年对宝洁是一个不顺利的年份，但Bounty毫无疑问是其中最不幸的一个品牌――它成了当年宝洁旗下所有品牌销售量当中下滑得最厉害的一个。
让Bounty遭遇滑铁卢之痛的正是金佰利新收购的来自斯科特纸业的Scott。Scott曾经遭受宝洁的狠狠打压，在被金佰利收购之前，它甚至已经挣扎在垂死的边缘。但当在1995年随着斯科特被宝洁收购之后，Scott便具备了向Bounty进攻、反扑宝洁的潜质。1999年，金佰利对Scott进行了改良，让它变得更加柔软，同时吸水性更强，这让Scott的销量迅速攀升。
而宝洁的Bounty自从1994年利用印花技术使得纸巾更柔韧之后，便再也没有进行类似Scott这样的改良举措。而且，在这一场战役当中，金佰利胜过宝洁的不仅仅是在生产改革这一方面，从成本控制、价格战到促销、广告等等，金佰利几乎在所有的领域都超过了宝洁，而这些领域以前可都是宝洁所擅长的。因此，虽然Bounty在2000年的时候还占据着美国卫生用纸39%的市场份额，Scott和金佰利的其他两个品牌的份额只有15.5%，虽然没有人敢说Scott的品质要好过Bounty，但金佰利却以品质相近而价格较低的Scott迅速抢占了原本属于Bounty的份额，而对上一年Scott的市场份额还仅仅只有13.8%。
金佰利却在与宝洁的竞争中自得其乐，同时也对这一场竞争充满了信心。“所有的竞争对手都被他们（宝洁）赶入地狱，只有金佰利-克拉克公司除外”，桑德斯的这个信心看来到今天都还是可以坚持下去的。
拒绝按常理出牌
但是，金佰利要在宝洁面前讨生存也不是一件非常容易的事。它与宝洁之间的一场纸尿布之争便充分证明了这一点。
为了在纸尿布市场上赶超宝洁的“帮宝适”，金佰利除了持续保持在“好奇”纸尿布上技术革新的投入，还想到了一个不寻常的办法，就是提价5%并减少每包纸尿布中的片数。金佰利此举本来是希望借此相逼宝洁，让“帮宝适”纸尿布也采取类似的提价措施。
但宝洁却拒绝按常理出牌，而是反其道而行之，推出了大号装“帮宝适”，并特意在包装上注明了“比较”二字。在一些商店中，买“好奇”纸尿布的顾客甚至收到了随收据附赠的购买大号装帮宝适的九五折优惠券。宝洁让“帮宝适”降价15％达5个月之久。最后，宝洁在打折商品上大捞了一把，而金佰利被迫取消提价策略。
而且，紧接着，宝洁便乘胜追击，在金佰利还没有从宝洁的奇袭战法中缓过神来的时候，又发动了一次空前的营销反击战。一时间，宝洁纸尿布的电视广告在美国市场铺天盖地展开。电视屏幕上，一个蹒跚学步的孩子挥舞着自己刚刚解下来的训练裤在餐厅里跑来跑去，宝洁则在旁边不停地劝导消费者，不能让这样一种不安全的尿布放纵孩子们的为所欲为。宝洁的这一广告无疑针对的是金佰利的“好奇”尿布，宝洁要表达的意思再清楚不过了，就是两岁的宝宝都可以轻而易举地挣脱“好奇”的Pull-Up尿布，导致有尿布等于没尿布。
广告绩效评估公司Competitive Media Reporting的统计数字显示，2002年9月到2003年3月，宝洁共投放了2500万美元的广告来宣传其Easy Ups训练裤，这个数字是“好奇”Pull Ups同期800万美元宣传投入的3倍。虽然后来，金佰利控告宝洁使用虚假广告，使这条广告被禁播两星期，但在禁令面前，宝洁也只是将这广告稍做改动后便继续播出。
而最重要的是，在这场由金佰利发起的营销战争中，金佰利却由始至终陷入了被动的境地。不仅金佰利想陷宝洁于跟进状态的计划流产，而且在后一阶段还不得不投入宝洁发起的促销战中，进一步压缩了利润空间。最后，金佰利宣布赢利低于预期的四分之三，这导致一天当中其股价大幅跳水12%。几个月后，金佰利的销售增长仍然缓慢，它甚至降低了长期发展计划中的增长预期。而这场战争结束以后，宝洁的训练裤(new Pull-Up)的市场份额却从2002年2月的零起点增长到了近20％。
对此，雷富礼丝毫不觉抱歉，“我们有自己的哲学和战略，”他说，“环境恶劣时，你就必须自己设法争取市场。”或许，正如史密斯和桑德斯找到了让金佰利与宝洁对峙的方法一样，雷富礼也让宝洁在面临金佰利的挑战时重焕巨人的风采。
其实，金佰利也没有太大必要为这场尿布战争懊恼过分。自2000年雷富礼担任CEO以来，宝洁在降低成本和结构重组等方面都成绩斐然，转战美发美容产品这些高利润行业也使得宝洁在应对尿布这个低增长行业的竞争时更具有灵活性。因此，金佰利在这一场尿布之战中并非败得毫无颜面。
但在，在中国这个战场，金佰利却是远远落后了宝洁一大截。其实，算起来金佰利进入中国的时间没有比宝洁纸品晚多少，宝洁进入的时间是1990年，而金佰利则在1994年进入。但当宝洁的“护舒宝”等品牌在中国成为排头兵的时候，金佰利的舒洁虽然还有相当的生存空间，但“舒而美”、“高洁丝”以及“好奇”纸尿裤却都迟迟没有走出在中国的困境。
其实，无论是从整体的业务成绩来看，还是从全球范围的市场来看，宝洁都肯定要比金佰利略胜一筹。但能在与宝洁的抗争中成长，能让宝洁感到烦恼，只有宝洁三分之一规模的金佰利便已值得我们，也值得宝洁的尊敬。毕竟，这个世界上能对宝洁真正构成威胁的竞争对手并不是很多。
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