去年三月，本文作者曾到日本讲谈社研修半年，先后在该社编辑、发行、业务、国际事务等15个局及关西分社进行了学习和交流。参观考察了日贩、东贩书刊批销中心，纪伊国屋、文教堂等大型书店；也曾前往主妇之友、旺文等其他出版社，凸版印刷厂及艺术馆、法院等关联单位参观学习。高度发达的日本出版业，给作者留下了深刻的印象。本文择其要者，与同仁共酌。

　　讲谈社近况
　　讲谈社被称为日本出版界的第一社，有九十多年的历史(1909年创立)，在日本影响巨大。我国接力出版社曾出版过介绍其创始人野间清冶先生经营之道的图书——《讲谈社的经营神话》。讲谈社现有正式员工1105人，其他员工1000余人。该社的经营规模长期居业内之首，近年每年出新书2500余种，刊物54种，动销书刊近两万种。最高年销售额2003亿日元(合人民币约150亿元，下同)，2002年销售额为1712亿日元(126亿元)，实际发行册数为564654万册，占日本市场的12．2％，实际销售金额(包括广告收入)为2113亿日元(155亿元)。其中图书与杂志的销售构成约为2：8。从实际销售额看，2001年在日本书刊市场的占有率为8．9％，2002年为9．1％。
　　讲谈社天文数字的资产构成和高超的资本运营令人难以置信。全世界消费水平最高的东京地价最高的都内，有5层的老办公楼和高达26层的新写字楼。在东京都外有2处各占地约24000平方米的物流中心，这里有高达27米的全自动智能型的仓储和配货设施。讲谈社拥有超过30个相当于中等出版社的子公司(其中光文社的规模和实力也在日本出版界的第—方阵之内)，还有日本第一纸业股份有限公司、日本凸版股份有限公司(日本三大印刷厂之一)、日本最大的两大书刊批销中心东贩和日贩(分别占日本市场40％左右)等的大股东，素有“杂志王国”、“出版王国”之美誉。同时讲谈社还进行多元化经营，是东京迪斯尼游乐园的大股东之一。讲谈社也因此获得出版有关迪斯尼书刊的便利条件。讲谈社还出资以该社或其他名义设立各种书刊奖，包括专业奖、综合奖及国际奖等，有的奖项是日本出版界级别最高的奖，如“江户川乱步奖”就是日本文学界的最高奖。

　　明确的出版理念
　　任何组织、集团总是在为所追求的前景境界而拼搏，企业的最高境界是什么样的理念。日本的出版社大都有着自己明确的出版理念。
　　讲谈社的创始人野间清冶曾被誉为日本“文化产业的松下幸之助”。自创社之日起，他就一直坚持“有趣而有用(益)”的基本出版理念。他有很多关于事业、励志等的至理名言，如：资本有限，信誉无限，”“获得智慧比获得金钱更重要”，“过去是一张白纸，新的人生从进入公司的第一天开始”等等，至今仍作为社训印在公司员工的工作手册上。近年来，讲谈社又把“追求大众文化”作为与有趣而有用(益)并重的又一个基本出版理念，讲谈社就是按照这两个基本理念，以企划为先导来运营自己的出版活动的。同时对内部，讲谈社奉行　　　　　　　“公司是每一个社员的公司”的人本主义经营理念，其惊人的丰厚报酬和以人为本的自主管理方式，使员工对此深信不疑。甚至有些贡献较小的员工拿着丰厚的收入，享受着大牌公司优越的办公条件和崇高的社会地位，内心深处时常有愧疚之感。
　　讲谈社是日本两大出版集团之一的音羽(地址)集团的盟主。而另一集团——一桥集团的盟主小学馆，创社稍晚，也把“有用(益)而有趣”作为自己的基本出版理念，并以营销为导向来运营自己的出版活动，发展异常迅速，资产十分可观。所以，前者被称为日本出版界的“王”者，而后者则被视为日本出版界功利主义的代表。

　　产权清晰的现代企业制度和独特的经营管理模式　
　　私有股份制的企业制度
　　产权制度是困扰中国国有企业改革与发展的重大难题之一，出版界更是如此。
　　对此，日本经济发展的历程对我们有很多有益的启示。日本最大的两家书刊批销公司东贩和日贩，原来是一家国有公司，曾占有日本书刊市场的90％左右。二战后在美国占领期间，美国人按照美国的《反垄断法》，强行将其一分为二，于是便有今天这两大互为竞争对手的批销公司，并在竞争中共同发展，各自占有日本市场的40％左右。日本原有的国有出版社也早巳全部转为私营，现已没有一家国有出版社。虽然教材的出版也由私有出版社出版，但因义务教育和政府的宏观调控，教材的出版利润已微不足道，很多原来出版教材的出版社或已转向或由盛而衰。
　　作为私有企业的日本出版社，产权如何构成是其企业制度的重要问题。在日本的出版社中，独资的出版社少之又少，绝大多数为股份制。但其股份制有自己的特点：第一，同日本的传统管理模式一样，一般均不采用所有权和经营权分离的美式经营方式，而是所有权同经营权合一，董事长兼任总经理，讲谈社也是如此。第二，因出版业资本金较少，经营透明性较小，风险较大，很少有出版社的股票上市。第三，日本的多数出版社股份分布面不大，相对比较集中，特别是一些“老牌”企业，董事长一般控制50％以上，有的甚至高达80％一90％。企业创立时间较晚的，有少数采用欧美式制度，股份分布较广，内部普通员工亦可持股。第四，因上述因素日本的出版社管理大多比较“专制”(少数除外)，并常因此受到评论界的批评。
　　独特的日本式的经营管理模式
　　日本出版界的经营管理模式完全没有超出上述日本式经营管理的特质框架，甚至和中国一样，同日本的其他行业比，在经营模式进化中，处于相对较缓的状态。日本式的经营自二战后至上世纪70年代，主要以终身雇用、年功序列和企业内工会为特点，并被誉为日本经营模式成功的“三大法宝”。终身雇用、年功序列(按职工年龄和连续工作的年限，并通过考核决定增资晋职)有利于劳动力的稳定和企业对人才的培养；工会在企业内部(欧美在企业外)便于协调劳资关系，减少劳资矛盾，有利于提高工作效率。同时这也是西方文化与东方文化融合的产物。但以这三项制度为标志的日本式经营也有其大锅饭等欠缺之处，所以日本式的经营特点也在发生着深刻的变化。
　　此外，日本式的经营还表现在特别是通过巧妙的强制和诱导，促使员工进行自发性地过度劳动和内部竞争，其内在的诱导机制常常外部表现为依据集团主义的“全员参与”，是一种“非常柔性化”的经营体系。
　　多元化人才经营管理模式
　　讲谈社的工作人员主要由四部分构成，每一部分的报酬、工作管理等方式完全不同。
　　A正式职工(社员)
　　讲谈社现有工作人员2000多人，其考核后录用。在考核人品时，非常注意“是否被人喜欢，是否被人信任，是否被人依赖”这三大要素，业务知识和能力主要在入社后由公司“从零做起”进行培养，目的是培养成只适合本公司管理模式和工作程序的员工。
　　在年轻员工培养方面，讲谈社采取日本企业普遍采用的轮岗制，一般在10年内，要轮换3种不同的工作，目的是要培养复合素质的“多能工”或“一专多能”型人才，以便于企业内部的顺利合作和人才流动。即使是成熟的社内员工，也要坚持定期轮岗制，3／4以上的员工不会在同一岗位工作超过5年。正式员工(社员)如无意外事故(违纪、违法等)一般是终身雇用，工资待遇非常高。据英国《管理者》杂志调查统计，2001年全世界主要发达国家劳动者(制造业)的人均年收入日本为650万日元(合人民币46万元)，居首位，而在讲谈社，650万日元，仅相当于正式员工中最低的新社员的收入。在2003年度日本大学生的就业志向排行榜上，讲谈社居第6位，为出版界之首。
　　但这样丰厚的收入，也有其负面的影响，不仅增加成本，降低竞争力，同时也使员工安于现状，小心翼翼，不敢面对风险，进取心不足。
　　B派遣员工
　　是讲谈社从其他人才公司租来的员工，讲谈社只向出租人才公司付租金(日本劳动法对企业直接聘用临时工作人员，有很多限制，多数时候企业只能在公司之间进行人才交易)。被派遣员工从自己的公司领取报酬，与讲谈社没有直接报酬关系。
　　C自由职业者
　　主要是指聘用的专业技术人员。工作时间长短，报酬多少，采用何种形式，双方具体协商决定。如聘用自由编辑，可根据不同项目，双方协商聘用时间、报酬等事宜。一般情况下，自由编辑以计时工资为主，摄影、校对等则采用计件工资乘技术水平系数。自由职业者在合同到期时双方可以商谈是否续约。
　　D契约员工
　　这是聘用的负责收发、勤务、电话接收等工作的人员。合同期限在一个部门最长二年，工作两个部门后不再续用。
　　实质上的部长、编辑长负责制
　　讲谈社的企业组织机构大体分为四个层次：最高层为由社长(即董事长)、副社长(副董事长1人)、专务董事和常务董事构成的最高决策机构常务董事会；其次为全体董事参加的董事会；第三为局，是公司的中层单位，如第一编辑局、第八编辑局、销售局等，公司内的活动以局为单位，重要的局，如财务局、印制局等的局长由董事兼任；最后为部，每个局一般有3—5个部。
　　虽然局是基本的活动单位，但由于企业规模大，实质各部才是真正的相对独立的作战实体，是工作的第一线。在讲谈社的经营管理中，权力充分下放到一线——部长。各部的部长(杂志的负责者叫编集长、部长级)、编集长，在年度工作计划、指标被局长通过后，完全由部长、编集长独立负责实施。他们是基本战斗单位的指挥官，一个部门的功与过，完全系于部长、编集长一身。这样的管理体制有利于减少工作环节，提高工作效率。正因如此，才使一个机构庞大的企业，有着灵活的战斗力。部长、编集长们的级别当然不高，但却承担着公司全部具体工作和基础管理，是真正的“中流砥柱”。
　　好的企业制度比好的员工更重要
　　去年7月11日，在编辑总务局森岩局长的晚宴上，他问我对该局的印象如何，在听了我的称赞后，他说：“你说的确实是那样，特别三个部的部长，非常出色，可我自己做得很少。”我说：“能有一流的部下并能充分发挥出他们的能力，作为管理者，没有什么比这更重要了。”森岩先生哈哈大笑：“我们很少能见到董事长，谁也不知道董事长在做什么，听说她喜欢自己开车闲逛。”“虽然我们都不知道她在做什么(有的底层员工甚至一年也见不到一次)，但她的确是我们心中的领袖，我们必须为董事长负责。”森岩先生非常认真地说。他的回答，使我想起美国著名制度经济学家、诺贝尔奖获得者诺斯的——句名言：“不好的制度可以使好人变坏，好的制度可以使坏人变好。”好的制度比好人更重要。
　　数字化经营与决策的科学化
　　在各种企划会议前，与会者已拿到详细的企划草案，并作好自己负责方面的信息情报的相应准备。一般会议所用时间都比较短，很少有半天或全天地长谈大论的会议，每个人在发言时很少使用形容词(诸如我认为很好，但是……之类)，更多的是用准确的数字和详细的信息说话。这些有关成本、市场的准确情报汇集到一起，损益分歧点很快就会计算出来，得失盈亏尽显。
　　当然，这些准确的数字信息资料，是建立在强大、先进的网络信息设施、技术基础之上的。相比之下，我国的出版界，集团成立了，连锁经营了，而相应的软件配套措施和技术水平却极其有限，急待加强和提高。这既是制约中国出版界关键所在，也是我们的希望所在。
　　印数与价格决定机制
　　这是讲谈社最具特色的经营模式之一。印数决定是中外出版社经营过程中最大的难题，这就像认不清对手的博弈，大有赌的色彩。如何才能使我们的决策更接近于市场的需求，我们曾为此花费大量精力，甚至产生矛盾和分歧，结果依然很难决策，决策了又很难准确，这是造成一切得失赢亏的十字路口和必经之门。
　　讲谈社在这方面解决得非常出色，甚至超出我们的想象，其强大的科技基础——网络数据中心和一系列参数(西方经济学)公式化的运算，使每一类作品及每一个作者的作品在全日本任何时间、任何地点的销售情报，都可以在自己的网络数据中心上得到，并利用电脑做出流线图和趋势预测，然后再经发行负责人根据经验适当调整，这种决策的科学性，令相关部门无法反驳。经多年市场检验，虽稳健有余而开拓不足，但仍是目前所能做到的最好的印数决定方式。
　　讲谈社的书刊定价与中国书界大相径庭，他们决不是根据经验和感觉，而是以先确定印数为前提(如上述)，其后由印制局根据损益分歧点、市场标准和退货等三个参数计算决定。如果根据这三个参数难以计算出共同合适的定价，那么说明这个出版物应该胎死腹中。了解讲谈社的定价原理，就会发现专业选手和业余选手的差别之所在。
　　N0．1精神
　　讲谈社的多数员工内心里都认为讲谈社是日本出版界的龙头老大(事实上近几年公司的效益来并非如此)，他们并不请最好的作者、最好的设计师、最好的印刷、做最好的书。在他们的心境中要超越的不是某一家或几家，要做的是“日本之最”。如《百寺巡礼》丛书，之前其他出版社也出版过同类选题，可讲谈社精心制作的这套丛书，无论从作者、图片、设计、印刷、录像带、立体宣传、促销等方面，都超过任何一家，因而畅销一时。事实上市场上很多选题都是重复的，关键看谁做得好，营销得好。

　“做书”与“编书”
　　分工越来越精细，是工业革命以来世界经济发展的一个重要替征。日本的书业也同整个发达的日本经济一样，每一道工序的分工越来越精细，专业水平和技术含量越来越高。日本出版界的每一种出版物的企划、调研、决策、设计、成本核算、制作、物流、销售、宣传等各个环节也都是由多家专业公司来合作进行，专业水准和技术含量很高，尽管中国在某些个别环节上已经达到世界水平，但就整体来说目前仍然处于学习、模仿和引进阶段。其差别突出体现在业内产业结构的细分和技术水准不在同一层面上。
　　像讲谈社这样的大出版社居然没有美术编辑，起初令人感到着实不可思议，后来我才如梦方醒。在出版的数码和图表时代的今天，单纯依赖美编个人是难以适应现代出版要求的。一本好书从版式、封面、内部的文图到腰封等的设计，都是由一个或几个专业的设计公司的一批专业人员分工合作来完成的，凝结的是一个个专业公司多名专业人员的集体智慧，是一个个专业公司整体水平的体现。
　　事实上，讲谈社的编辑与其说是编辑，不如说是一个项目的策划者和组织者，或者说是项目的经营者。因为很多具体的工作都是与相应的专业人员或专业公司合作进行的。其出版工作流程，每一道工序、每一个环节都是在相当高的专业水准和技术水准上兢兢业业、有条不紊地进行，的确是专业的“做”书，而不是“编”书。
　　“做”书的境界不仅与高度发达和细分的外部市场环境息息相关，而且与企业的内部机构设置和市场定位密切相联。讲谈社共没有8个编辑局，每个局下设4—5个编辑部，每个局都有自己出版方向，有严格的市场定位和细分。
　　相比之下，国内出版界的工作流程则简略得多。尽管在尚不成熟和规范的中国图书市场，信手编来也不乏有成功的机会，但从发展的角度看，却无法与专业的分工合作的效率和效果相抗衡。
　　提升专业化的“做”书境界，不仅是出版社自身发展的迫切需要，也应该是中国书业内产业结构调整的一个重要方向。

　　永不停止的创新精神
　　在技术创新方面，讲谈社同小学馆等其他6家出版社共同投资创建了电子图书网站，开发手机短信、手机阅读杂志等功能，并已初步成功。现正在计划开发如何利用手机短信阅读漫画。另外，讲谈社的数码信息中心、发行软件MaRCoPOS网络、校对软件，都是具有自主知识产权且水平极高的技术产品，大大推动了经营管理和工作水平的提高。这是一般中小公司可望而不及的。
　　在产品创新方面，整个日本出版界都非常明显。日本的图书市场上有关世界名著的图书也很多，但没有看到很多出版社以同种风格出版，有的绘图，有的改写，有的改成漫画，有的改成卡通，事实上已经变成了差异性很大的商品。拿我国的《三国志》来说，在日本一直很有人气，该题材的作品很多，但很少有一哄而起出原文的现象，更很少有雷同的产品，据其改编的作品文、图、带、盘、游戏，应有尽有，销量都比较好。讲谈社的《创龙记》、《苍天航路》等都是根据《三国志》而创作的漫画，一直居畅销之列。《西游记》、《水浒传》也是如此。没有创新就没有差别和个性，也就不会创造出新的细分市场。

　　气势如虹的宣传
　　讲谈社自创社之时起，就对宣传非常重视并获益于宣传。上世纪三十年代曾一度成为全日本宣传费用最高的企业。
　　去年7月1日前，该社宣传局下设书籍、杂志和宣传企划三个部，共33人，约占员工的3％。7月1日后机构调整，解散宣传局，三部分别划归书籍发行局、杂志发行局和董事直署，规模、人员都没有改变。
　　讲谈社的宣传有三个特点：费用高。书籍的宣传费为码洋的6％，杂志宣传费约为码洋的5％；宣传员从企划开始介入，直到媒体、书店以及重版，伴随经营的全部过程，是一种专业专职的宣传；宣传品花样翻新，丰富多彩。
　　2002年讲谈社的宣传费用居日本全国企业界的第七位。第一位为丰田汽车公司，小学馆居第11位。

　　营销案例分析
　　刚到日本时，我们在讲谈社的学习首先从发行局开始。当时其《类语大辞典》的市场营销让我久久难以忘怀。该书的有关运作情况如下：
　　A．该书的编纂历时12年，责任编辑经历了两代人，精雕细刻，大有十年磨一剑之势。现任责任编辑高桥也已近60岁，为该书的最后出版他连续80多个昼夜没回一次家。
　　B．主编柴田武是日本最著名的日本语言学家，主编出版过很多既有影响又有很大销量的辞典，现任东京大学教授。
　　C．从体例和内容的编纂上，该书均超过此前日本图书市场上的同类辞典。集中表现在辞条最多，体例最新颖，例句内容最新且经典，检索最方便等。
　　D．版式、封面、腰封、各种宣传单、宣传品均由东京一流的设计公司精心设计，体现出一流的设计水平。
　　E．印装质量一流。该书由日本最好的三大印刷厂之一的凸版印刷厂印制。该厂的口号是“除了水和空气没有什么不可以印刷的”。
　　F．讲谈社将其作为重点企划书，动用了各种宣传手段，投入数千万，在日本最大的《读卖新闻》、《朝日新闻》、《每日新闻》等媒体上展开梯次宣传。同时邀请井上等五位知名作家分别撰写推荐文，并制成8开、对开宣传单200万份，散发到全日本的各批销中心和书店。并邀请主编柴田武教授在三省堂等大型书店进行签名售书活动。
　　G．该书定价为6500日元，足日本同类图书中价格最低的。这种低价位战略，具有很强的市场竞争力。依此定价标准，按讲谈社的常规69％折销售计算，要销到22—23万册方可持平，也就是说该书的损益点为22—23万册。
　　H．一流的销售能力和市场占有能力。讲谈社无论在资本运营上还是在日本图书市场的占领能力上，都是日本书界首屈一指的。讲谈社为发行以《类语大辞典》为主的一批重点企划图书，将东贩、日贩等各大批销中心和书店业务负责人邀请到社内，极力加以推销。
　　I．辅之以各种各样的促销手段和措施。
　　以上精彩的市场营销方案及其有效的实施，在短短几个月内即收到令人惊喜的效果：在2002年11月20日——2003年4月10日的不足5个月里，该书迅速占领日本图书市场，实际销售达12万册之多，一版再版，月均销售24000册。
　　然而该书上市的第二个5个月中，仅销售5383册，平均月销售1077册，与前5个月相比月均销售下降95．5％，且退货呈现出增长的趋势，印数也没有再增加，该书的市场前景已处于饱和并趋向停滞状态。
　　在这个案例中，其营销的缺欠在于：一是读者定位不准，误把专业性较强的图书当作大众图书、把常销书当作畅销书来运作。二是因对读者定位不准导致对该书的市场需求调研与预测不准。该书的读者定位已经决定了该书的市场潜在或者说市场的可能性空间是有限的，而并不像所希望的那样大。三是在上述两项失准的情况下，在定价及投入时没能很好控制损益点，导致价格过低，宣传等投入过大，以至要销到22—23万册之后才能产生利润。按现在的销售速度，大约需8年左右方可实现持平的目标。
　　这个案例完全可以说这是一个非常成功的市场运作，但却有着市场定位和调研方面的一定的偏离和错位，从而导致需要更长的销售期才能实现该项目的返本赢利。在市场营销中，任何一项重要要素的偏差和错误，其后果都难以预料。虽说如此，这种“疏”、“瑕”毕竟是绝顶高手之疏，正如美玉之微瑕，难掩其运作流程中酣畅淋漓、回肠荡气之美。