——荷兰威科出版集团亚洲总裁萨立文先生所做的主题演讲

　　编者按 当前，整个文化产业，其中包括出版业，都在以非常紧迫的时间表来推进转制。过去，出版社不是一个严格的市场主体，而目前要重塑市场主体，这标志着中国出版业产业化拉开了序幕，出版业按照商业规则运营的时代到来。转制的关键就是建立符合现代企业要求的体制和机制，在某种意义上，体制就是一个企业的公司治理结构，机制就是企业的管理架构和管理机制。企业改制，首先要搞清楚一个好的公司治理结构和好的管理机制、管理平台是什么。近期，法律出版社和《中国图书商报》共同邀请荷兰威科出版集团亚洲总裁萨立文先生做了一场《如何经营一个跨国出版公司》的主题演讲，并解答了众多与会人员提出的问题。与此同时，记者对两位在出版社经营管理方面有深入思考的出版社社长进行了访谈。在此，我们一并将精华内容介绍给读者，希望对出版社经营管理者有所助益。

　　公司结构：

　　以客户需求和降低成本为导向

　　威科集团是国际知名的专业出版集团，在26个国家有19000名员工，2003年营业额为35亿欧元，利润6100万欧元。在营业额中，印刷品占68％，电子出版物占17％，网络产品占15％。尽管目前主要的营业额来自印刷品，但电子产品和网络产品的比例在不断提高。尤其在北美地区，公司的软件产品销售收入占了营业额的一半。

　　威科集团分为五个公司，分布在不同地区。威科集团具有多国地方文化色彩，到了一个国家以后，通常是请当地人来经营，利用当地资源为当地市场提供服务。

　　今年年初，为了更好地服务客户，威科又打破了国家之间的界线，以客户需求为主导，重新整合丁业务。比如，在欧洲主要以出版法律法规和税法为主；在北美和亚洲，以出版税法、会计法以及商业法规为主；在其他一些地区和国家，则以公司法、卫生、教育为主要出版方向。这样做，是因为威科是一个多国地方性质的公司，集团对分公司的管理更多地是每年的预算管理，而对每一个公司经营的项目、经营的具体方法不是特别强调，只是注重经营的成效。对整个出版业务进行整合，规定某几个国家主要做什么业务，一方面可以让各公司扬长避短，一方面也可以避免集团内部的重复。

　　此外，为了节省开支，威科集团还在世界范围内建立了几个提供后勤服务的共享服务的公司。在欧洲，除了葡萄牙和希腊以外，所有欧共体国家都有威科集团的公司，而每个公司都有出版管理部门、人力资源部门、印刷管理部门和订单处理管理部门等等，众多的公司都有同样职能的部门，造成了很大的浪费。建成共享管理部门，把原来多家公司分别处理的事情拿到一起来处理，就节省了很多人力和开支。此外，共享服务公司可以在自己负责的领域寻找价格最低廉的国家，比如某一项工序在英国很贵，可以拿到东欧国家去做。所以，威科集团实际上在某些方面又回到了中央管理的形式。例如在威科亚洲公司，我们计划用三年时间，把过去每一个公司都有的后勤保障部门都归到现在悉尼的共享服务部门去。到时候，总体费用可能减少25％。

　　发展战略：

　　保持在特定领域的领先地位

　　威科集团当今在全球的战略是“要让客户在法律专业信息工具以及最终解决方案方面把威科的产品作为首选”。

　　要实现这种战略，我们有三步要走，第一步，要在能使我们保持国际领先地位的方面进行投入；第二步就是通过提高效率机制减少成本，像刚才说的共享服务；第三步是要重新安排公司业务发展建制，以达到营业额提高的目的。

　　现在全球范围有三大专业出版集团，除了威科集团，还有英国的里德和加拿大的汤姆森，现在三个集团都在讨论如何建成共享服务体系，如何外包服务以及如何发展自己的业务。汤姆森和里德的重点是销售信息库，而我们是为客户提供更加方便实用的产品，例如，把信息结合到软件里，使用户在使用的时候可以节省时间。

　　我们发现律师每天必做四件事：接待客户、寻找参考信息、准备相关的法律文件以及落实客户案子。所以，一方面我们寻找更多的作者来写更多的内容，一方面想办法让现有客户买我们更多的产品。但是当我们分析整个价值链时，发现律师只是在为准备文件而寻找参考资料的时候可能用到我们的产品，但律师在这方面所用的时间只占他整个工作时间的10％。如果从第一件、第三件和第四件工作上也都可以帮助律师的话，他们就会花更多的钱来购买我们的产品。

　　后来，我们就把一些软件产品和软件公司收购过来，把我们信息与工作软件相结合，以便帮助律师准备所有法律文件，还可以帮助律师到法庭上去打官司。此外，律师事务所的内部管理，如客户管理和业务开发方面也仍然有许多需求。我们根据这些需求，又通过收购或者与别的公司合作，然后提供更多的产品给律师事务所。可以说，我们的竞争对手考虑的还只是提供数据库，而我们现在是把业务渗透到律师和律师事务所的其它方面，因此律师会多花一些钱买我们的产品，从而提高营业额。

　　营销方略：

　　直销为主，服务为重

　　威科集团的销售分为两种方式，一是通过客户经理进行直接销售，二是通过市场销售。直销实际上就是上门销售。威科大部分产品都是活页，价格比较高，这样的产品很难通过书店或者经销商等其它方式来销售。除了最初的销售，还包括今后十二个月的更新服务。所以我们的客户经理要跟客户随时保持联系。另外，我们也需要直销人员直接接触用户，告诉他们怎么使用。

　　直销人员每人每月都有销售定额，在定额内销售人员可以有15％左右的销售提成，如果超额完成销售，可以拿到20％的提成。通常我们销售人员最终拿到薪金的比例，三分之一是基本工资，三分之二是销售提成。过去我们通常要求销售人员完成当月的销售任务就行了，但最近我们重新调整了一下思路，逐渐向销售人员强调利润回报，销售业绩会影响当月销售人员的评估。

　　由于基本上都是公司的销售人员做销售，因此内部难免有一些矛盾，比如做直销的和做市场的重叠了，这时到底算市场人员的还是直销人员的。因此我们大致有一个分工，以前我们试过按行业分工，后来发现这样的话，销售人员对其它行业的了解就比较少了，越做越窄。所以后来就改为按英文字母来分配，比如说A到E是谁，F到L是谁，这样就避免了销售人员之间的纠纷。

　　另外，我们通过邮购等方式作市场销售，发一些宣传彩页给专业公司，他们如有需要就填订单。我们每年市场销售大概占整个营业额的3％-5％。但由于我们的产品大都是活页，一些客户会自动续订，所以，从总体上来讲，市场销售对整个营业额的贡献能达到15％-20％左右。

　　我们主要用两种方式来进行客户服务。一由专人负责的重点大客户管理，比如说四大会计师事务所和一个国家最好的几家律师事务所等，工作人员要经常跟他们见面，看客户有什么需求。二是电话服务中心，主要利用电话为客户提供一些支持。以客户需求为中心，我们要求每个员工都要做好客户服务工作。最近我们有一个规定，当然，一开始只是提倡这么做，要求每个工作人员，不管是编辑还是营销人员，每天都要给一个客户打电话，了解一下我们的产品使用的情况以及有没有碰到什么问题。这样可以不断拉近生产、销售和客服人员和客户之间的关系。

　　财务管理：

　　评估标准是增长率、利润率和流动资金

　　我们的财务管理评估标准主要是增长率、利润率和流动资金。我们现在越来越重视流动资金的问题。每年集团要保持四亿欧元的流动资金，一方面准备返利给股东，另一方面在各个国家的经营都需要现金。

　　威科的大部分员工都集中在欧洲和美国，这两个地区是全世界人力资源最贵的国家。而且，公司的员工大部分有专业背景，比如有专业背景的律师、会计师等，这些人要求的薪金比较高。威科花在人头上的费用每年是利润的35％-40％，因此集团对人员编制的问题很重视。每年年初，公司向集团提出预算的时候，就要把人员编制报上去，在其他时间再想增加人非常困难。人员流动指标也是放在大公司来做安排，比如CCH亚洲公司通盘考虑新增加的两个指标放到亚洲五个国家中的哪一个最适合。有时候，还需要在公司内部进行跨国界线的协调，裁掉别的国家的编制以扩大某个国家的编制。

　　过去财务预算的制定是采取自上而下的方式，总部给各个公司一个预算方案，各个公司就去执行，但后来改成了自下而上的方式，公司提出明年计划要做什么事情，围绕要做的事情设计预算，包括人员编制和资金预算等，然后自下而上一级一级把预算报上去，最后拿到董事会去批。

　　威科每年做两次财务预算，中短期预算是做今后三年的计划，还有就是年度预算。此外，每个公司每个月、每个季度都要向董事会提交财务报告，报告本月任务完成得怎么样。每个季度有一个相对详细的报告给董事会，包括很多内容，比如说有没有完成任务，到今年年底，如果能完成任务，怎么样完成，如果完不成，是什么原因，什么时候怎么样能够抢回来。

　　定价策略：

　　以客户价值为基础定价

　　威科是以客户价值为基础定价，在定价时考虑这个产品如何帮助客户提高效率。这样做有三个基本要点。第一，要有个性化服务的价格。例如，卖法律数据库的时候，首先要了解一个律师事务所的规模，有多少人使用产品，一个人使用怎么收费，所有人使用或是几个人使用怎样收费。第二，要做集团收费定价，比如同样一本书，卖给会计师事务所和卖给财经学院的学生，价格不能一样，因为财经学院学生比会计师事务所人员多得多，价格可以低一些。第三，根据不同需要开发不同版本并定不同的价。

　　可以在同一行业针对不同需求层次开发不同版本并定不同的价。可以根据需求的迫切程度来定不同的价。例如，炒股的人可以从雅虎网看股票信息，即时信息要付12．5美元，晚半个小时可能就是免费的。虽然不同版本不同定价的做法，真正要用在纸介质产品上还不是特别容易。但是，在数字化产品上可以根据服务的多少、版本、时间等等因素的不同来进行更灵活的定价。

　　还有其他一些定价方式，如根据方便程度来定价，打长途电话夜里比白天便宜。根据内容繁简程度定价，复杂的或者是综合的信息价钱贵一些，信息少的价格便宜一些。另外，还可以限制服务，例如、客户可以在网上看信息，但不能下载和打印等。

　　针对有迫切需求的用户，把一些内容增加进去，使这些客户宁可多付钱也仍然购买你的产品，而对于只有在价格很低的时候才购买的客户，可以从内容里面拿掉一部分，或者改一下版本，这样仍然可以把这些客户抓住。

　　如果实行单一的价格，就会失去很多用户和很多销售额。如果我们的产品有多层次产品和定价，可能也会出现价格适中产品比较受欢迎的情况，这个产品可能也正是公司要极力推出去的产品。

　　现在人们往往觉得网络产品应该便宜，因为没有纸张和印刷费。实际上，编辑成本仍然很高，此外还要有技术队伍和数据库的支持，要购买软件等，因此网络产品并不像人们想像的那样应该比印刷品便宜。如果把网络产品作为一种免费服务送给大家的话，损失就会比较大，此外，还会误导客户，让他们以为生产制造成本低或者没有成本，在这同时也会失去客户。

　　资本运作：

　　兼并收购策略

　　最近几年，威科集团收购和兼并公司带来的增长要比出版业务带来的增长大得多，所以，现在与其说威科是一个出版商，不如说威科是一个兼并商、收购商。1987年，威科集团三分之二的营业额来自荷兰；今天，荷兰对整个营业额贡献只有12％，而威科在26个国家有了自己的公司。之所以发展得这么快，主要是因为威科在各个国家采取了兼并收购的战略。但是，最近威科收购和兼并的步子慢下来了，这是因为需要一个消化的过程，并不意味着停止兼并收购。

　　为什么威科要采取兼并收购这种方式呢?第一，出于地理位置的考虑。1986年，威科在美国兼并收购了CCH，是因为当时美国是威科惟一一个没有市场的国家，而当时CCH在美国很火爆，所以把它给收购了。第二，要增加市场占有率。比如去年年初，CCH在香港从欧元公司收购了两个产品，当时这两个产品是CCH在中国市场里两个最大的和最直接竞争的产品，这样又提高了在中国法律出版物市场的占有率。第三，进军新的市场。比如刚才介绍律师工作价值链的时候，谈到律师还需要运用工作软件和工作流程解决方案。我们可以招人开发这种软件，但是，与其慢慢开发软件，不如买一个已经有了成熟产品的公司。第四，出于经济规模方面的考虑，比如在印度有很多小出版公司，后来一些小出版公司慢慢合并了，这样可以造成一种规模上的声势。比如六年前威科曾考虑过和里德集团合并，但因为两家集团合并给其他出版集团非常大的压力，所以在欧盟的反对下没有成功。

　　当你在收购一个公司的时候，需要考虑付多少钱合适。这要看你需要的是什么。在欧洲，如果要买一个公司，价格通常是那家公司利润的五到八倍。假如要收购一家经营状况非常好的公司，费用就会相当高。要买经营不良的公司，收购有一定风险。但是，如果仔细分析过公司的运营情况，如果有能力把它重新整顿好，或能够看到这个公司将来的盈利点，成功的希望就比较大。

　　如何把收购的公司统一到原有公司的文化和体制当中去，也是需要考虑的问题。威科收购了公司就在当地经营，不强求把它统一到整个文化和统一的管理中去，短期内威科似乎不存在这个问题，但从长远角度来讲，早晚有一天还要做这项工作。

　　总之，威科在过去的十五年里，经过了很多变化，包括从传统出版发展到现代化的出版，从一家小公司逐渐变成国际化的大公司。中国出版商今天正好也面临这些变化，中国出版商也会遇到我们过去曾经遇到过的这些问题。如果允许的话，我给大家提一个建议，尽管变化是一个很长的过程，甚至是一个比较艰苦、比较有争议的过程，但大家应该朝前看，更多地去思考下一步怎样发展，来迎合发展中的社会对出版商的需求。