编者按：2005年福建恒安集团有限公司将迎来20周年华诞。20年，弹指一挥间，风雨中茁壮成长的恒安集团目前已成为国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤专业生产企业，并于1998年12月在香港联合交易所成功上市。旗下“安乐”、“安尔乐”卫生巾，“安儿乐”婴儿纸尿裤，“心相印”纸巾三大系列产品市场占有率连续多年位居全国同行第一，鼎力缔造中国顶级家庭生活用品制造商的百年梦想。某种意义上而言，恒安集团的成功史尤其是其竞争战略史对中国众多“成长型”企业具有很强的借鉴意义。为此，本刊本期推出管理实战案例《恒安：竞争战略缔造行业霸主》，以食读者。
恒安：竞争战略缔造行业霸主
本刊特约撰稿 方池雄
“竞争战略之父”迈克尔·波特教授在对产业结构五种竞争作用力分析的基础上，首次提出可供企业选择的三种竞争战略：目标聚集战略、差异化战略和总成本领先战略。
纵观恒安集团二十年的企业发展史，无疑是一部以小博大、以弱制强的成功史，更是企业竞争战略在中国土壤成功实施的典范，演奏出目标聚集战略、差异化战略、总成本领先战略和联盟战略“四步交响曲”。
曲一：目标聚集战略经典战役之“上海演义”
1985年，恒安集团前身恒安实业有限公司在福建晋江安海成立，专业从事卫生巾产品的生产。当时，“恒安”“安乐”卫生巾所面临的消费市场情况是：买得起的遮遮掩掩，买不起的“望巾兴叹”，更多的人把购、销卫生巾看作异类。同时，全国行业市场竞争格局则是技术上比较成熟的四大国有卫生巾定点厂家一马当先。
事实上，“安乐”卫生巾当年总产值65万元，货款回笼却不到10万元。面对外忧内患，以总投资区区136万元的资本，“恒安”何以才能撬动卫生巾市场？经过实地调研分析，“恒安”创业者决定倾尽资源进军中国最大的商业城市上海。“安乐”卫生巾如果真能在黄浦江畔站稳脚跟，不仅能带来直接的经济效益，而且对下活全国这盘棋具有极为重要的战略意义。可是，十里洋场卫生巾大小厂家少说也有十几家，“恒安”这个“土里土气”的“乡巴佬”能虎口拔牙、落地生根吗？现实情况是，磨破嘴唇踏破鞋，吃尽闭门羹，转眼两个月过去，却连试一试“安乐”卫生巾的一位女士都找不到。回忆这段艰难的日子，恒安集团CEO许连捷充满感慨地说：“风风雨雨，一言难尽”。
开拓上海市场的转机始于一位愿意尝试卖“安乐”卫生巾的经销商身上，但其开出的条件是进价每包8毛，比成本价还低1毛，多一分也不要。许连捷当机立断：“卖，给200箱。”对方立马讨价还价：“7毛9，不然不买。”出于对自身产品的信心和企业中长远发展考虑，许连捷答应签约交付。几天后，赚到钱的这位经销商自找上门，愿以每包9毛7分的价格再购2000箱。局面一经打开， “安乐”卫生巾一发不可收拾，迅速抢占了上海市场。
伴随国内卫生巾市场需求迅猛发展，本着“立足市场、灵活经营、优先服务”的市场拓展策略，“安乐”卫生巾异军突起，1991年以全国卫生巾市场40%的市场份额雄居行业产销量之首。
曲二：差异化战略经典战役之“七度空间”
20世纪90年代初，卫生巾市场新产品层出不穷，竞争空前激烈。“安乐”卫生巾产销量虽如日中天，但市场占有率却一个百分点一个百分点地往下跌。“恒安”未雨绸缪，于1993年实行技术创新“差异化战略”，产品换代升级，高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”横空出世，使国内卫生巾的生产技术与国际水平整整缩短了二十年。
由于“安尔乐”紧紧抓住了中国经济发展所带来的消费市场向中高档演变的历史趋势，借助“安乐”密集有效的销售网络，一枝独秀连续多年雄居国内中高档卫生巾市场销量冠军宝座。
但是，伴随宝洁“护舒宝”、尤尼佳“苏菲”、强生“娇爽”等外资品牌抢滩中国市场，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌强势崛起，恒安集团“安尔乐”、“安乐”卫生巾市场地位面临严峻挑战。
主要表现在：一、主要城市（尤其是一级城市）市场地位表现不尽人意，二、三级市场受到挑战，消费者使用率和忠诚度等指标逐步下降。（见图表1和图表2）
中国卫生巾主要城市品牌市场地位
卫生巾不同城市的品牌市场位置
二、缺乏科学的管理与维护，“安尔乐”、“安乐”品牌形象老化严重，品牌附件值较低，真正意义上的中高端消费者转向竞争品牌。如白领女性偏好“护舒宝”、“苏菲”，“娇爽”则在年轻女性中拥有较高的市场份额，而“安尔乐”消费群体则偏于中老年化（见图表3），这对恒安集团未来的发展是个不利信号。
卫生巾不同年龄的品牌市场位置
面临市场内外的全方位竞争，经过审慎调研和精心策划，恒安集团决定实施品牌差异化战略，以“安尔乐”子品牌“七度空间”引领市场。“七度空间”子品牌的基本定位是：以速渗、高吸收、抗菌、透气、纤薄、防侧漏、舒爽等年轻女性，尤其是现代都市白领女性所关注的卫生巾产品七方面功能为出发点，帮助她们树立追求时尚、追求完美的“细节完美主义”的生活观点，感受作为一个女人被人全方位照顾的喜悦。同时，提炼出“七重防护，全效照顾”的产品核心概念，全方位运用整合品牌传播手段推动“安尔乐”品牌整体形象提升，将“安尔乐”同中低档品牌区隔开来，打造成能与“护舒宝”、“娇爽”等洋品牌抗衡鼎礼的大品牌。（见图表4）
“安尔乐”品牌传播效果图
近年来市场反馈数据表明，“安尔乐” 在中高端市场重新焕发时尚魅力。“安尔乐”子品牌“七度空间”的成功运作，再次突显差异化战略的独特魅力。
曲三：总成本领先战略经典战役之“TCT行动”
2001年8月恒安集团斥资1000万美元聘请ThomasGroup（美国汤姆斯集团，简称TG）进行管理变革的新闻轰动一时。恒安集团聘请外资咨询公司借力外脑，决非一时之间心血来潮。其根本性原因有二：一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足。事实上，1998年到2001年恒安集团年均复合增长率为负数。二是同中国许多总部位于三、四级城市的其它企业一样，内部关系错综复杂，公司规章制度各有“家法”，导致管理费用、采购成本等高居不下；更为致命的是迟迟无法建立“以消费者为导向”的决策机制、组织结构和运营流程体系，这对快速消费品大型集团企业的可持续发展是个相当可怕的隐患。因此，恒安集团寄希望借助于TG进行管理流程变革，通过原材料采购、生产、仓储、销售、货款回收甚至是决策机制等各个环节流程时间的缩短来提高运营效率，从而提升企业效益。这与通过投资高效率的设备、降低经验成本、控制间接费用以及在不忽视品质、服务等前提下，努力降低采购、销售、广告等方面的成本，进而塑造与竞争对手相比较而言的总成本领先战略思路是一脉相承。
TG对恒安集团初步诊断后，抛出在中国企业中还非常少用的“TCT”（Total Cycle Time）行动。其大意是指在一个总周期时间内，兼顾短周期和提升品质两个目标，整体改善企业运营表现、强化产品服务品质、提高公司竞争力。而其基本运作手法是：1、在不增加现有资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作。2、培训和成立跨部门工作小组、清除障碍小队等。3、根据历史数据来确定现状目标。4、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。
其后，成立业务改进团队（Business Improvement Team，简称BIT），实施架构重组、人事调整、产销分离、流程规范等一系列变革。客观地看，TG的“TCT”行动给恒安集团确实带来了不少有价值的变化。比如恒安集团原来的采购都是买卖谈判，TG帮助制定采购公开竞标流程，鼓励社会参与竞标。采购竞标流程的转变，导致采购价格大幅下降：原来包装箱用纸，一平方是3.25元，实行竞标后，压缩到1.8元；包装盒原来每个0.17元，竞标只需要0.08元。集团采购总成本成功降低6—7个百分点，超过原来协议设定的目标。另外一个例子是：恒安集团在广州本来有45名销售人员，TG来了之后，一下子砍掉了33人，销售额却还保持着持续增长。同时，流程规范使做事程序、思维模式和决策机制产生了根本性的改变，这对于恒安集团打造“百年老店”的梦想更为至关重要。
曲四：联盟战略经典战役之“牵手富士中国”
一般而言，当企业规模实力达致一定程度，尤其是处于行业领导者或挑战者地位时，欲稳固甚至再次拓展市场空间，限于自身资源的有限性，可考虑选择联盟战略。联盟形式主要有两个方向：一是垂直方向。即“占有”产业上、下游企业的资源，如浙江正泰集团。二是水平方向。即充分调动、影响竞争伙伴甚至是跨行业企业的资源，以“四两拨千斤”的手法建立一个规模社会化的虚拟集团，如微软与英特尔之间的联盟。通过联盟战略的方式，企业可以最短的时间、最小的资金获取市场上最好或最适合自己的能力。
协同商务系统示意图
2002年9月，富士胶片（中国）投资有限公司宣布，在全国范围内对Checky（趣奇）一次成像产品与恒安集团旗下知名品牌“安儿乐”婴儿尿片进行联合促销活动，共同进军国内小家庭市场。
“安儿乐”婴儿系列产品作为恒安集团“拳头产品”之一，此次合作意味着其竞争战略已尝试着朝联盟战略方向演进。富士作为全球少数几家具有一次成像技术的厂商，一直以时尚先进的设计理念和成熟领先的技术著称于世，尤其是其亲情温馨的产品理念与恒安集团品牌核心诉求如出一辄。恒安集团与富士中国强强联手，围绕“记录人生起点点滴”为主题的市场活动将Checky一次成像相机和“安儿乐”婴儿尿片捆绑销售，有益于恒安集团借助富士在小家庭用户中形成的良好品牌形象，并通过此次富士遍布全国30个城市（其中15个大型城市）的大型超市渠道和周末试拍活动推广恒安产品。
