20 世纪90年代初，连年的经济滑坡困扰着中国的国有企业。改制的紧迫性，在这样的背景下日益凸显出来。如何遏止下滑趋势？如何扭亏为盈？国有印刷企业开始摸索出路。1996年，上海印刷集团组织了一次深入的调研，时任集团纪委书记的潘晓东正是这个调研小组的7个成员之一。
历时半年，一份沉甸甸的调研报告摆在了大家面前。报告大胆提出改革思路：整合上海印刷行业内23家国有企业，打造一个以拳头企业为核心、集聚优势资源的企业群体，择地辟建上海地区的印刷城。“这个提法很多人觉得不可思议，甚至受到了嘲笑”。超前的发展思路，遭遇了推行的阻力。
此时，潘晓东面临着两种选择：到机关搞政工，或者下企业亲身实践。“当时的想法很简单，我做的方案，我要去执行。”潘晓东毅然选择了后者，弃政从商，选择了报告中要打造的两个“拳头”之一— 以彩色印刷为主的中华印刷厂。1996年底，潘晓东走进了他的试验田，开始了充满风险和挑战的印刷经理人生涯。
改制引擎
中华印刷厂是一个有着悠久历史的老国企，其前身是中国民族文化企业先驱之一—中华书局印刷所。中华书局与中华民国同年同日诞生，印刷所在多年的发展中，积聚了雄厚的实力和影响力，见证了中国民族印刷工业的发展，甚至可以说是民族印刷工业成长的摇篮。
然而，由于众多原因，中华印刷厂的发展在20世纪90年代初进入了低迷期。潘晓东接手的中华厂，就像一块资质颇佳却蒙尘已久的璞玉，需经清洗涤荡，更待精雕细琢。他面临的第一个难题，也就是他来到中华厂的原始动力—改制。
1998年，中华厂经历了第一次改制，国有独资的中华印刷厂变身而为由中华厂和上海美术印刷厂两个法人主体共同投资的有限责任公司。在这一过程中，原来两个厂的10台四色胶印机集中到一起，迅速形成了“彩色印刷基地”的硬件基础，中华公司由此成为当时上海地区最大的彩色印刷基地。同一时期，中华公司对产品结构进行了大力度调整，将中华公司由原来的综合型书刊印刷企业，改组成为一个彩色精品印刷企业。
2000年，中华公司进行了第二次改制，这次的改制主题是投资主体多元化。美术印刷厂在这一轮改制中退出，实力更雄厚的上海文新报业集团、解放日报社、上海世纪出版集团、上海广播电影电视发展有限公司进入股东层，共同投资6600万元，与上海印刷集团一起组成了新的投资主体。中华公司的资本金规模，也由第一次改制后的4000万元一跃而至1.2亿元，进入大型印刷企业阵营。
3年改制，中华印刷厂脱胎换骨，面貌一新。但３年时间，变革中的中华公司也经历了改革的阵痛和磨难，裁减冗员、竞争上岗、调整机制、技术改造、开拓市场……在上海主管印刷的各级领导鼎力支持下，中华公司在改制和发展的道路上稳步前行。到2004年，8年时间，中华公司的在岗人员由改制前的千余人减少到原来的1/3，而彩色印刷年产量却足足增长了5倍，产品质量和企业声誉得到了很大提升。利用改制的引擎，潘晓东把中华公司拉入了良性发展的轨道。
十年磨剑
“我们的目标是，始终要做行业的领导者，而不是挑战者或者追随者。”潘晓东目标坚定，“要做领头羊，必须先苦练内功”。
所谓的练内功，就是要打造企业的竞争优势。中华公司在两次改制过程中集聚的资源能打造出怎样的优势？潘晓东选择的答案是规模。而规模的打造要靠什么来实现？设备水平是一个印刷企业的核心力量，于是，潘晓东的目光落在了设备更新上。“只有设备和技术领先才有可能产品领先，才能走在行业的前列，成为行业的领导者，才能吸引更多的客户，创造更多的利润。”
设备更新中最大的问题是“钱从哪里来”。1998年和2000年的两次改制，成功地将中华公司推向了市场，并且在兼并和投资主体多元化的过程中得到了两笔可贵的资金。这些资金，除了必需的改制成本，潘晓东都用在了设备更新、打造企业的持续竞争力上。除此之外，动态盘活存量资产、积极向银行贷款、提取折旧资金等也为中华公司提供了稳定的资金来源。“现在中华公司每年都有千万元的折旧，单凭这笔资金，每年都能买一台海德堡。”循序渐进，规范经营，潘晓东的步子走得相当稳健。
截至2004年，中华公司固定资产原值14208.3万元，而自1996年以来的8年时间里，不算购买零星设备的资金，中华公司引进、改造关键印机与配套设备共投入资金12731.6万元。也就是说，8年时间，中华公司的设备更新率高达89.6%（详见表１）。
颇让潘晓东引以为傲的是，８年来坚持不懈的滚动式设备更新，使中华公司拥有了一条涵盖印前、印刷、印后整个生产流程的“精品生产线”，但凡重点产品、品牌产品，就由这条全方位的高档生产线来完成。“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”，握有实力设备的中华公司，在日益激烈的市场竞争中自有一份从容与镇定。
百年树人
“在激烈的市场竞争中，保证企业可持续发展的动力是什么？是公司体制？是管理机制？是生产设备？毫无疑问，这些都是，但最关键的是一支优秀的员工队伍。因为人是有思想的高等动物，这个群体的主观努力决定着企业的兴衰成败。” 勤于思考的潘晓东，非常重视员工团队和优秀人才在企业中的作用。
如何才能打造一支优秀的员工队伍？潘晓东从纷繁芜杂的人力资源管理中理出了两条脉络：一是技术培训，一是观念转变。
2000 年，潘晓东给中华公司确定了“培训年”的工作主题。“我们要做的是，提供平台，营造氛围，给人才以发育的空间。”经过一年的培训和考核，到2001年，在中华公司的技工队伍中，高级工以上技术等级的人数达到了15.52%，中级工达到53.02%。这一水平已经远远超过了当时上海市劳动与社会保障局提出的到2005年末要分别达到15%和35%的标准。
此后，中华公司的技工培训依然坚持不懈，每年用于员工培训的资金都达10万元以上。到2004年末，上述比例又分别提升到了23.4%和56.9%。更令中华人自豪的是，上海市第一名印刷高级技师于2001年出现在中华公司；迄今为止，上海市仅有的3名印刷高级技师都是中华公司员工，并且是由中华公司自主培养出来的（技工队伍构成变化表请看表２）。
“你可以买来新机器，学来新技术，但如果员工观念陈旧，企业就不可能真正与时俱进。”这是潘晓东考虑得更长远的事情。
观念的转变不是一朝一夕就能完成的，这比技术培训要艰难得多，而对于“老政工”出身的潘晓东来说，这正是他的强项。比如员工的工作时间问题。在中华公司，有相当一部分周报、周刊的订单，而这些往往都是要在周末赶印出来的，所以周末几乎是全厂最忙的时候，平时也经常会遇到需要加班赶印的急活。这样，加班成了员工的家常便饭，他们难免心存牢骚。潘晓东的办法是，首先在按时完成任务的前提下尽量灵活地安排工时，并且按正常工资的150%～200%发放加班工资；然后从观念上引导员工，使员工树立“客户的需要就是我们的时间表”的理念。
关于质量，潘晓东要求员工牢牢树立“客户的标准就是我们的质量标准”的观念；对业务人员，潘晓东要求中华公司的业务员要永远“不能对客户说‘不’”。面向市场，面向客户，潘晓东任何时候都不忘强调这一坐标，不忘把自己的员工由“计划人”锻造成“市场人”。
选人，不拘学历，按需录才，顶住压力，调整队伍；
育人，创造条件，持续充电，多方培训，促其成材；
用人，用人所长，限其所短，明确权责，委以重任；
留人，发展事业，稳定骨干，物质精神，名利双收。
这段话选自潘晓东发表在2002年第２期《印刷经理人》上的文章，也是他多年提升企业人力资源水平的实践与思考。8年之战，潘晓东的心力没有白费，锻造了一支同心同德、能打硬仗的员工队伍。
不做低工价市场
“印刷企业以削价来争取业务的行为无异于杀鸡取卵、涸泽而渔的‘自残’，是一种急功近利、目光短浅的行为，是企业没有自信、没有社会责任感的表现。”站在行业的高度，多年来潘晓东一直在呼吁要加强行业自律，抵制压价竞争。
不降价，靠什么来赢得市场？这是摆在潘晓东面前的又一个难题。
“要找准定位，根据自己的优势和特长，选择一个层次，确定一个角度。”潘晓东认为，企业应该有各自明确细致的市场定位，使整个行业形成分板块、分层次的有序状态，行业内应该形成一种友好合作、良性竞争的氛围。
那么，中华公司如何定位？原来的中华厂，业务基本上来自系统内的计划安排，靠着出版系统这棵大树。改制之后，潘晓东并没有留恋黑白印刷的出版市场，而是沿着当年制定的“拳头方案”，把中华公司的市场定位于“彩色精品印刷”，把市场开拓的重心移到了商业印刷方面。
对于市场开拓，潘晓东的思路清晰可见。秉承着“彩色精品印刷”的定位，他把中华公司的目标市场分为两部分。一部分是短周期、高效率的产品，这部分产品往往要求突击完成，中华公司的规模优势可以为客户提供良好的周期保证。比如笔者去中华公司采访的当天，他们正在赶印上海市政府要派发给全上海570万个家庭的《市民防灾必读手册》。如此大批量的订单，中华公司在投标竞争中取胜的法门，不是比其他投标者低的工价，而是印制周期的保证。市政府相信在上海，中华公司是最有能力在规定的周期内完成印制任务的。而另一部分则是高品质要求的产品。这一部分市场是由中华公司先进的设备力量和高超精湛、不断创新的技术水平来吸引和保持的。
在这些业务中，潘晓东又把他们分为两类，一类是为企业带来经济效益的普通产品；另一类是为中华公司树立品牌、扩大影响力的“精品”，“这一类产品往往赚不了什么钱，甚至可能要亏本，但其带来的社会影响是更宝贵的财富，它能让客户和读者看到中华公司制作‘精品’的能力，代表着中华公司的最高生产水平”。比如最近承接制作的中国国家博物馆的一套馆藏文物画册，那是一单真正的“大制作”，能够体现中华公司十年磨剑的成果。提起这些“精品”，潘晓东的眼中充满着期待和熠熠生辉的自豪，就像一位父亲说起自己出类拔萃的儿子一般。
定位于“彩色精品印刷”的中华公司，业务结构由原来的单一出版印刷，转变成1/3书刊印刷、2/3广告和样本等商业活件的格局，彩印产量也持续上升。 2004年，中华公司的彩印产量已达237.2万对开色令，是1997年43.1万对开色令的5倍多。此外，中华公司在开拓海外市场上也多有斩获，产品遍布于除南美洲外的其他各大洲，并且在持续稳定的增长。
在上海，“重点产品找‘中华’”已经成了不争的事实，慕名而来的客户遍及新疆、云南等边远地区。甚至有外地的周报不惜压缩对报纸来说最为可贵的出版周期，路远迢迢地每周到上海交给中华公司来印刷，然后再运回去发行。2003年，中华公司制作的图书有231种、3591印张被新闻出版总署的印刷品质量检测中心认定为国家级一等品。总署在全国评出不超过百种的优秀图书中，中华公司连续３年每年有３种图书榜上有名。在中华公司，办公大楼的一层是一间大展示厅，里面琳琅满目地陈列着各种各样印制精美的作品，蔚为大观。
开放与交流
“一花独放不是春，百花齐放春满园。” 自上而下进入企业的潘晓东，视野显然要开阔许多。他一直认为，个别企业领先不能代表中国印刷业的整体水准，企业要有提升整个行业水平的责任感。
“企业家要有宽阔的胸襟，企业更要有开放的胸怀。”开放是潘晓东赋予中华公司的姿态。８年来，中华公司十分友好地迎来送往，接待了一批又一批来自全国各地的同行。国外同行考察中国印刷业，也常常把中华公司作为必经的一站，其中既包括国外印刷协会，也不乏日本凸版这样的国际知名企业。“我们欢迎同行来参观，”潘晓东很豁达，“我们不怕他们学走什么。硬件摆在车间，在设备商那里和展会上都能看到；软件就是管理，管理是看到了也很难学走的。”这样的姿态也为中华公司带来了海内外的知名度和美誉度。
“企业内需要交流，行业内也需要交流。”交流是潘晓东在中华公司塑造的一种文化。在潘晓东心中，中华公司的企业文化最重要的内涵就是交流。在中华公司，潘晓东营造出一种无碍交流的氛围，管理层与一线员工无拘无束地交谈和沟通，技术人员与普通员工也要进行积极的技术探讨和经验交流。在采访过程中，我曾亲眼见到潘晓东走到轮转机旁搭着工人的肩膀，用婉转的上海话谈笑风生。
“行业内加强交流，可以加深对整个行业的了解，可以在技术和管理经验上深入切磋，还可以在业务上互通有无，何乐而不为？”对于兄弟省市的同行，中华公司也同样积极地展开技术和管理上的广泛交流。广西民族印刷厂派工艺员到中华公司下车间实习，十天后满意而归；应浙江新华印刷集团之邀，中华公司派高级技师给该集团的胶印工人做培训，取得了良好的反响；宜兴新华印刷二厂转为民营，老厂长想让自己大学毕业的儿子接手，先将儿子送到中华公司学管理，学了本事还拜了老师。中华公司的高级技师常被请出去做讲座，或者帮助解决疑难问题，手把手地把自己积累的经验和窍门教给同行。与此同时，中华公司也常常组织人员去同行企业参观、交流，潘晓东本人也常受业内同行之邀，去各地印刷企业参观，与经理人们深入研讨管理经验和经营心得。
如果说印刷行业是潘晓东思考遨游的一方蓝天，那么，中华公司就是其苦心经营的一片土地。行走于天地之间，潘晓东用8年的时间，在中华公司近百年的发展史上，打上了深深的印痕。
