李源洙先生，韩国人，曾多年任职韩国新茂林CEO，把新茂林带成韩国第二大造纸企业。花甲之年，跨国受聘，今年6月份任晨鸣纸业总经理。

　　据介绍，一位外国企业家担任中国国有控股企业总经理，在我国沪深上市公司中还是第一例。日前，李先生接受了本报记者独家采访。
 
　　我有挑战性格

　　记者：晨鸣的聘请与您的应聘，对于公司和您本人来说都是一件大事，请问是哪些原因促成了您这次跨国受聘？

　　李源洙：我在韩国新茂林工作了25年，后十年担任了CEO。在此期间，新茂林规模由前5名提升到前2名，各项管理指标及企业运行质量均达到了韩国一流。今年2月，我向公司董事会提出企业的人力循环非常重要，企业的晋升体系要求我该把重要的位置交给准备好了的新人。公司董事会决定由我担任副会长，并负责涉外的业务和其他子公司及分管战略经营本部的工作。这时晨鸣集团陈董事长希望我到中国来共事，经过半年多的思考，我终于决定，到中国来，到晨鸣来，同友好的中国朋友分享我的夕阳红。

　　记者：对于晨鸣来讲，为什么是这一时刻？

　　李源洙：是的，这是一个不平常的时刻。我与晨鸣董事长陈洪国先生认识3年多，中间新茂林与晨鸣有着多项合作，双方有了较深的了解。晨鸣是一个很好的公司，有着卓越的成就。陈洪国先生及公司董事会确定了公司国际化战略，正在逐步推进。陈洪国先生认为，企业在迅速发展壮大的过程中，管理必须跟上，具有国际水准，这是公司国际化的必要条件。我之所以接受了公司邀请，因为我身上富于挑战性格。

　　对于晨鸣来说，把这么一个大公司交给外国人来做管理，其信任程度是少见的，我将不负晨鸣的重托。

　　记者：能否讲得具体些？

　　李源洙：来到晨鸣，我提出了三个努力，即为使公司进一步成为业绩优良的、服务于当地社会和国家的晨鸣而努力，为尽早实现晨鸣宏伟蓝图、进入国际浆纸10强而努力，为进一步成为快乐和谐的晨鸣而努力。这将是我的工作指南。

　　建立快乐和谐的氛围

　　记者：把快乐、和谐作为公司一项治理目标，在中国企业里还不多见。

　　李源洙：员工的快乐是自由发挥其创造力的源泉，气氛郁闷的公司将没有希望。依我看，中国很多公司僵硬了一些，沉闷了一些，这里有企业文化的原因，也与公司管理思想有着直接的联系。

　　记者：听说晨鸣上下班前后厂区有了音乐，您还给过节日的工人送糖、送花。这是快乐的体现吗？

　　李源洙：晨鸣要从各方面为员工创造快乐的环境，公司高层要爱护、尊重每一个员工，要向员工传递温暖与亲情。只有充分的尊重和爱，才能赢得员工的忠诚。我把一个企业看成一个家庭，高层管理者好比是这个家庭的家长，给这个家庭带来温暖，带来快乐，是应有的责任。当然，公司要实行严格的管理，晨鸣的制度要比别的公司更严格。可这种严格必须限制在科学的管理制度之内，在可靠的数据和充分的道理之内。

　　记者：听说您很少批评人，即使批评人也很柔和，往往用发短信的方式？

　　李源洙：有些人认为，批评、惩罚就是管理。而我不这么看，我认为表扬才是管理至关重要的部分，表扬更能显示出一个人的价值，它会成倍地强化激励效果，成倍地提高一个人的创造力，也是一个快乐公司所必须的。至于发短信批评我身边的管理者，是多种方式中的一种，而我认为是有效的。

　　需要强调的是，要实现快乐、和谐，取得管理上的成功，必须从上到下进行改革，领导人必须率先垂范。在公司进行改革时，有的管理者只改别人不改自己，这样的企业很难成功。作为公司总经理，我要在遵循管理原则、道德素养、忠诚企业、学习创新等各方面做出表率，并具体到一言一行，不放过任何细节。比如上下班，一个管理者起码要比你的下属早上班一分钟、晚下班一分钟。

　　一个管理者要具有充分的沟通能力，同时也需要企业建立快捷的沟通渠道。晨鸣已实行分管副总经理与分管部门一起办公，这项措施推行后，分管领导没有了单独的办公室，管理者与员工的关系直接了、密切了，部门遇到问题能及时得到沟通、解决，领导带兵的机会多了，部门人员的工作水平提高得快了，工作效率也随之提高了。

　　通过全体人员的共同努力，晨鸣将会成为一个更加快乐、和谐的公司。

　　公司要进行全面改革

　　记者：听说您来到晨鸣后讲过除了妻儿一切都要变？

　　李源洙：是的。我们面临的世界、市场都在变，并且正在发生着越来越重要的变化。中国造纸业已成为买方市场，竞争日益白热化，消费者心理也在发生根本性变化。对此，我们可能还没有深刻地理解它。

　　记者：您预测中国造纸业将发生哪些重要变化？

　　李源洙：我的判断是，中国企业与市场，包括造纸业，在即将到来的2008年会出现重大的国际化特征。当今世界，市场经济没有走向成熟的国家是很难承办奥运会的。奥运会不仅会带来环境的全面改变，也必将带来全新的经济现象，主要标志就是消费形态的重大变化，包括市场规则的成型、国际化特征等。这对晨鸣是一次重大历史机遇，我们必须抓住它，率先一步，夺取优势。要想这样，就要进行全面改革，包括文化建设、思维方式、管理办法、营销模式等等。

　　比如说产品结构，以后几年高质量的纸将占据市场更大比例。比如说供应关系，只有建立起互相信赖的关系和共同成长的基础，才是企业的合理行为。销售同样也是如此，不仅是卖产品，卖的还有信誉以及企业价值。一个成功的企业，对于供应商、客户以及所有合作者，都应该是互联互动、共同成长的伙伴。晨鸣要成为一个国际化公司，经营摸式和思维角度的调整是必然的。

　　2010年进入世界浆纸10强

　　记者：您在上任伊始提出，晨鸣要在2010年跨入世界浆纸10强行列，晨鸣还有多远的差距？

　　李源洙：晨鸣作为中国造纸行业的领跑者，已在多方面奠定了国际化的良好基础。要在2010年进入世界浆纸10强，首先要在所有相关领域与国外进行广泛的往来、交流和合作。这种合作要有选择，选择世界上一流的供应商、销售商成为晨鸣的合作者。同时，引进、开发世界上一流的技术、设备装备自己。管理水平要向国际标准看齐，所有方面均达到国际水准才能实现进入10强的目标。在这些方面，晨鸣已开始启动。

　　记者：实现国际化，晨鸣出口产品量占总销售量的比率要达到什么样的水平？

　　李源洙：不能将国际化理解为仅仅是增加出口量。晨鸣现在出口产品占12％。从发达国家看，国际化的公司达到一般在15％--20%左右，依我看晨鸣再提高5个百分点也就行了，中国的市场太大了。我们目前需要做的主要是国外机构的本地化。

　　更重要的是，一刻也不要忘记全面提升晨鸣的价值观和企业素质。

　　记者：如何理解晨鸣的价值观和素质？

　　李源洙：晨鸣要通过公益事业服务、回报当地社会和国家，使晨鸣成为市民更加尊重的、向往的晨鸣。以好业绩和高效益给国家多缴税金，提高员工报酬，促进市场消费，为当地社会健康发展做出努力。

　　提高企业的素质最重要的方面是人才的培养，人才与企业发展速度的高度吻合。我们已制定了人才教育、培训的中长期计划。同时，也要逐步引进文化相近的国外人才，并将国外机构人员普遍实行本地化。

　　记者：晨鸣曾在国内进行了一系列并购，从而快速加大了公司规模。公司要在2010年进入世界纸业十强，会否进行国外并购提高产能？

　　李源洙：海外纸业市场不是一个蓬勃发展的市场，而中国的市场发展则充满了生机与活力。考虑到多种因素，晨鸣在2010年前实施海外并购的可能性不大。

　　记者 郑义