向上，还是向下？在经营了20年的纸张贸易之后，圣为纸业面临抉择。

　　但改变是必须的。虽然，2006年，圣为已位列国内纸张贸易行业三甲，年销售纸张45万吨，销售额超过12亿元，但“产业的透明度在增强，贸易企业的利润空间日渐缩小”，如果不改变，“你就没有附加价值，就只能跟人家拼刺刀，拼价格”。

　　“在跟纸张相关的事情里，我们要找出新的出路。要么就往上走，做造纸厂，要么就往下走，靠近终端客户。”圣为纸业董事长张周芳说，2005年前后，“我们天天在琢磨，怎样对客户更有价值，哪些客户更适合于我们来发展”。

　　其时，“上游的造纸业已经完成了整合，形成了寡头垄断的格局”，而在下游，在造纸厂和终端用户之间，包括纸张分销和包装服务，却“经营非常分散，客户非常多”。在张周芳看来，“行业进入门槛不高，散户多，我就有机会了”。

　　更大的机会在于，中国市场对高质量包装的需求正在快速增长。“中国自主品牌的蓬勃发展，也就是最近十年的事情，在这个过程中，品牌企业在产品的发展上用尽了全部的力量”，但随后，品牌企业发现，“原来的包装服务企业，如一些小印刷厂、包装厂，就不能满足品牌发展的需要了”——那些全国多个地区设立工厂的品牌生产企业发现，各地的包装参差不齐，大大影响了品牌生产企业的品牌形象。

　　“中国有一个三四千亿的包装市场，其中60%-70%是纸张包装。”张周芳说。

　　2006年3月，圣为走出了下游整合的关键一步。“一家外资公司在中国找包装公司，但能拿到的东西都很粗糙，达不到他们要求的品质”，张周芳介绍说，“我们就派了一个专业团队，到印刷厂帮他们做现场管理”，其实，“他们的要求很简单，就是印刷的细节部分不要那么粗糙”。

　　“能够向下游发展，取决于我们公司的基因，就是我们20年来经营纸张贸易形成的规模和专业性，就是我们对纸张的了解。”张周芳说。“我们大批量的采购，成本降低了”，而“原来品牌企业在各地的印刷厂难以监控和统一，现在，它可以把这些交给我一个人来做了”。

　　“成本降低了，东西反而好了。”在张周芳看来，这是圣为向终端客户(品牌企业)提供的主要价值。

　　为了实现从“贸易公司”到“服务公司”的全面转型，相应的资源重组势在必行。2006年底，圣为开始建立自己的设计和印刷团队。“我们引进了一些设计、印刷工程管理方面的有经验的技术人员，基本都来自外企”，“我们还引进了一些印刷工程专业的学生，作为后备力量培养”。今天，圣为的员工当中，与设计和印刷业务相关的人员，已达到了三分之一。

　　“我们是一家供应链整合和管理输出的公司。”张周芳如此界定圣为的商业模式。这家早期主要将纸张从造纸厂贩卖至设计公司、印刷厂和包装厂的贸易公司，开始改变它的运作方式。

　　这种全新的商业模式被称为“品牌包装解决方案”(BPS，Brand Packaging Solution)：圣为与终端用户——品牌生产企业直接接触，拿下包装业务订单后，在圣为的研发中心完成“印前服务”——统一设计、统一材料、统一油墨等，然后再将印刷业务外包至全国各地的印刷厂。

　　外包的对象部分是圣为原来的客户——那些从圣为采购纸张的印刷和包装公司，它们大多开工不足，圣为与之签订了利用闲置生产能力的协议。

　　圣为设定标准，而将生产外包，但其在上海郊区亦有一家自己的印刷工厂。这个2007年建立的工厂，是一个测试和快速反应中心，也是代工企业的示范工厂。张周芳称之谓，“轻重结合”，“软硬兼施”。

　　在一年多的运作后，圣为已斩获颇丰。利用地缘优势，“温州的几大鞋王，奥康、红蜻蜓等，都是我们的客户”。而制药行业是另一个重点，在这里，圣为的代表客户是云南白药（爱股,行情,资讯）。

　　对这些品牌客户，张周芳期望颇高。“我们为什么定位于品牌客户呢？它的发展你不用担心，他长大，我也就长大，每个品牌企业的增长，就是我们的增长。”

　　这家有望近期在国内完成上市的公司希望，资本市场能够给它的下游整合计划注入新动力。不仅是BPS，也包括它的老本行——纸张贸易。“行业还是很分散的，我一上市，再去整合一些民营企业，做强做大，那这个渠道也是非常有前景的。”张周芳说。