在全球金融危机演化为经济危机的关头，恒安国际的扩张速度却明显加快，逆市扩张局面与当下企业纷纷“关停并转”的艰难时势对比鲜明。

　　恒安纸业目前产能30万吨，今年底增至36万吨，2010年将达到60万吨。

　　恒安国际首席执行官许连捷接受本报记者采访时说，纸业扩张到60万吨的计划早就定好，但没想到会这么快完成，“没想到遇到金融危机，这是加快扩张的好机会，我们有这个条件，为什么不在这个时期扩张呢？”不只是纸业。2008恒安国际中报显示，恒安另外两大业务——卫生巾和纸尿裤销售额分别增长22．9％和43．5％，恒安半年的利润也大幅上涨33．4％达到6．28港币；目前“每个季度都要新增生产设备”，恒安既定于2010年达成百亿产值目标，“但明年肯定会超百亿”。

　　此外，恒安投资2亿多元控股的亲亲食品，许连捷表示，将用3到5年时间使其成为第二个恒安上市公司。

　　不仅如此，为配合非常时期的扩张发展，实现“中国顶级家庭用品供应商”的战略目标，继2001年重金聘用汤姆斯集团，推动恒安全面实施管理变革，2008年，恒安再度聘用美国著名咨询公司博思艾伦，实施二次管理变革。博思艾伦“将于12月中旬进入恒安”。

　　时值恒安成立23年、香港上市10年，许连捷总结说：“我们历来都是在宏观调控中得到迅速发展：1993年宏观调控，恒安以自有资金购入当时最先进的卫生巾生产设备，企业转型升级，得到迅猛发展；1997年金融风暴后，恒安在香港上市，募得7亿港元资金，得以健康发展到今天；这一次金融危机，只要我们把握好时机，相信是恒安最好的发展时机，相信恒安会发展得更快。”

　　那么，恒安是怎么做到的呢？恒安为什么可以逆市扩张，在大多数企业痛苦不堪的时候迎来全面发展的机会？

　　被称做“草根商业教父”的许连捷，向记者全面、透彻地阐述、分析了恒安的运行轨迹和内在的因果关系，也充分展现了他的商业智慧。

　　金融危机中实现纸巾产能翻番

　　许连捷说，在此次金融危机中，原本没有计划再有很大扩张，但看到恒安的竞争对手放弃已预付定金的造纸设备采购合同后，恒安便以“可以说便宜很多”的价格接手此批设备。

　　“金融危机嘛，有‘危’就有‘机’，我认为这是我们的机会，应该把握，别人不扩张，我们应该扩张，市场需求是在增加的；但是别人没有这个条件，别人付不起钱，靠银行贷款付不起钱啊。”

　　许连捷所说的这个条件，指的是恒安拥有充裕的净现金流。

　　因此，此次恒安纸业大规模扩张产能，完全使用自有资金。“从30万吨到60万吨可能要几个亿美金的投入，暂时没有贷款，因为账号上还有一些钱。”

　　目前，恒安有湖南常德、山东潍坊和福建晋江三大造纸基地，产出的半成品全部用于加工恒安纸巾。在不到两年之后，三大基地总产能将达到翻番的60万吨，那么，恒安纸巾业务的市场份额是否会同步增长？或者，恒安纸巾产品的价格将相应下降？

　　对此，许连捷表示：“恒安的扩张，是根据市场需求、根据恒安实际的核心竞争力来实施的，不是以感性冲动来扩张，也不是以扩大产能牺牲利润来扩大市场占有率、扩大企业规模的，这不是恒安的作风、恒安的所为；恒安靠的是品质，靠的是诚信的经营作风和理念。”

　　许连捷强调说，恒安这二十几年发展，不是靠价格策略占领市场，而是靠品质，让品质成为价值，成为品牌，以保证合理的利润和投资回报；“因为如果用价格抢占市场，我认为是不健康的，也是不会长久的。”

　　许连捷所说的恒安核心竞争力及其强大的定价能力，可从其2008年中报中关于纸巾业务的描述得到充分佐证。

　　中报显示，截至2008年6月30日，恒安纸巾业务销售额上升约45．4％至约18．16亿港币，占恒安整体销售额约48．4％；期内，虽受惠于人民币保持升值，但主要原材料木浆的价格仍继续上升，期内纸巾业务毛利率下跌至约29．6％；为降低因成本上涨对毛利率产生的压力，恒安于2008年3月1日起将纸巾产品售价上调5％至10％。
　　
　　因此，在谈到恒安外销状况时，许连捷说：“今年上半年外销增长93％，而且提了3次价，低价、廉价销售不是恒安所为，我们出口价比竞争对手要高，还是照样卖啊，人家认同你的品质。”

　　对于此次扩张，许连捷虽然也表示，“在金融危机中再提高一倍的产能，是一个很大胆的决定”，但一向不打无把握之战的许连捷仍显现出高度自信。

　　不难看出，许连捷的自信来源于恒安纸巾产品强大的品牌力，这种品牌力一方面是恒安纸巾产品本身强大的市场争夺力，一方面是其可观的利润空间带来的充足现金资本，二者已经形成良性互动和最大合力；因此，恒安选择在金融危机中竞争对手最脆弱的时机出手，对“商业教父”许连捷来说，应该是再顺理成章不过的事。

　　许连捷“四项第一”的品牌观

　　恒安产品品牌之所以有如此强大的品牌力，与许连捷的品牌观密不可分。

　　一说起恒安品牌，许连捷总是说四个第一：市场占有率、品牌美誉度、毛利率、净利率。在他的头脑中，只有这四项都是第一才算得上真正的品牌。

　　许连捷为之深感自豪的恒安“心相印”纸巾，日前在全球商业咨询公司AliｘPartners发布的一项中国消费者调查结果中，被选为中国消费者“最信任”的4个中国品牌之一，其他三个分别是海尔、青岛啤酒、康师傅。

　　而恒安“心相印”纸巾1998年才刚刚投放市场，至今不过10年。“通过10年努力，‘心相印＇纸巾创下了几个第一，市场占有率，品牌美誉度、毛利率、净利率都比我们的竞争对手高很多，这些都是对一个品牌最重要的考核指标。”短短10年，从对造纸一无所知到“四项第一”的品牌产品，许连捷是怎么做到的呢？因为要达到“四项第一”，企业必须在决策、规模、质量管理、生产管理、营销、售后等方面均做到最好，缺一不可。

　　纵观许连捷23年恒安经营之路，人们首先会发现，许连捷似乎对快速消费产品有着天生的洞察力和产品信念，这一点使其能先于他人发现市场。

　　正如1985年他毫无征兆地神奇转产“安乐”卫生巾，许连捷骨子里深信，只要是能使人的日常生活变得更卫生、更方便、更舒适的产品，就一定有强大生命力和广阔市场；恒安从无到有发展出强大的纸巾业务，最初的动因不过是患鼻窦炎的许连捷，在国内买不到没有粉尘、不易破碎的纸巾。从一个朴素的消费者的视角，他看到了一个巨大的市场。

　　其次，许连捷始终坚定奉行“要做就做到最好”的信条，使恒安产品从品质到功能一直保持向上提升的动力，从而保证了产品的竞争力。

　　1993年，恒安以中低端的“安乐”卫生巾产品完成市场“拓荒”之后，迅速将竞争对手设定为跨国公司，在国家银根紧缩的形势下，以巨额自有资金越级购入最先进的卫生巾生产设备，避开低端的同质化竞争，一举奠定“安尔乐”卫生巾市场高端品牌地位，同时使恒安迅速升级转型，进入快速发展通道。

　　时至今日，许连捷对卫生巾业务依然保持旺盛斗志。他说：“从20世纪90年代起，我们的市场占有率就达到全国第一，但产品的品质、附加值还不是第一，时至今日，我们不说第一，也绝不亚于他们。恒安最新推出的‘七度空间’等一系列新产品，其产品附加值、定价堪称高端，我们的竞争对手已不是欧美的一些跨国公司，而是日本的某知名跨国公司。‘七度空间＇今年上半年销售增长率是40％，而整个市场的增长率只有4％，这说明我们的市场份额在快速增加。”

　　而于1998年启动的纸巾业务，则一开始便是高起点。恒安是目前中国拥有最多世界先进卫生纸机的企业。

　　此外，也更为重要的是，许连捷23年来一以贯之的“居安思危、积极求变”的公司治理态度，使得恒安避过一次次发展陷阱，突破一个个发展瓶颈，不断获得升级发展；外在的体现便是恒安的产销、利润保持稳定高速增长、规模不断扩大、管理效率不断提高、运营成本不断下降、风险得到有效规避。这是保证恒安品牌“四个第一”的根本所在。

　　1984年，靠办服装加工厂挣得第一个50万元的许连捷，却预感到服装加工的利润危机，迅速于1985年创立恒安，推出自有品牌“安乐”。

　　1991年，“安乐”卫生巾全国市场占有率高达40％，形势一派大好，许连捷却觉得大事不妙，这么好的生意谁都会抢着干，必须避开同质竞争。于是1993年，许连捷说服股东做出艰难抉择，以200条“安乐”卫生巾生产线的价格，购入两条第三代护翼卫生巾生产线。许连捷回忆说，如果当初仍购入二代生产线，恒安完全有可能被闲置的生产设备拖垮。

　　1996年起，恒安销售额突破10亿元大关，此后一直在12亿元左右徘徊。许连捷敏锐地意识到，销售额不进则退，当时恒安粗放的管理已不能支撑企业发展，若不改变，必将拖垮恒安。许连捷极具前瞻性地主导恒安于1998年在香港上市，利用上市为恒安架设了现代企业管理制度，为恒安跨越式发展打下最重要的基石。

　　1999年恒安副总裁吴世界被害，恒安遭受重创。为重振恒安，许连捷力排众议，于2001年7月，经大股东摩根史丹利推荐，重金聘用美国咨询公司汤姆斯集团，推行“TCT行动”（TotalCycleTime，即全周期时间管理模式）。随即，2001年、2002年，恒安销售、利润得到稳定，不再下行，2003年之后业绩开始大幅增长，到2007年底，销售额达57亿多元，较2002年的11亿多元增长5倍，税收利润也增长5倍，超过10亿元，人均贡献率增长了4．5倍，而当时引入的管理工具，恒安目前仍在使用。

　　同样，正是在业绩大好的2007年年底，许连捷在恒安高层会议上再次提出要在恒安内部实施二次管理变革。这个动议再次引起诸多质疑。许多高层认为，目前公司士气这么高，效益这么好，增长这么快，虽然所有进口原材料价格大幅上涨，但毛利率、净利率仍大幅上升，却还要实施管理变革，不可想象。

　　普遍的质疑使得许连捷的态度更加坚决。他说，这么多高层认为恒安是最好的，比竞争对手好很多，单凭这一点、这种思维，恒安就应该进行二次管理变革。

　　为二次管理变革作铺垫，2008年，许连捷在内部进行了两轮培训。第一轮，70％到80％的受训人员认识到恒安确实还存在很多问题。第二轮请博思艾伦对500多位经理级以上人员进行培训，培训后的问卷调查显示，98％的受训人员表示，恒安要继续变革，否则，不可能实现恒安的战略发展目标。

　　这就是被许连捷做到极致的“居安思危，积极求变”。许连捷一再强调，企业的风险意识必须变成潜意识里的东西，“最可怕的就是大家觉得现在很好，正因为业绩好了，所以管理者不思改变，掩盖了很多对企业有威胁、很危险的问题。这就是企业最大的问题。”

　　有关二次管理变革的设想和目标，许连捷表示，首先是发展战略，2010年的发展战略已基本清楚，将重新制订到2015年、2020年的中远期战略，制订一套适合市场发展需要、适合恒安实际发展需要的战略和实施方案，并通过战略的重新制订，改变恒安的管控流程、管控制度和管控方向；其次是制订一套支持战略目标实现的有效的绩效管理制度。

　　许连捷告诉记者，刚刚与博思艾伦确定了几个条款和价格，合同虽未正式签订，但博士艾伦将于12月中旬正式进入，开始恒安的二次管理改革；“现在面临金融危机，我们推动新一轮管理变革，正是时机，也更容易推动，因为有外部压力，内部的管理变革更顺理成章，也才能真正实现我们更为远大的战略目标。”

　　中国顶级家庭用品供应商

　　当前，恒安的发展定位是成为中国顶级家庭生活用品供应商。

　　有记者问为何不定位为国际顶级家庭供应商时，许连捷回应说：“因为我们目前不具备条件。等条件具备，当然最终目标应该是国际的，但不是我任内能够做到的，我能看到的就是力争做到国内顶级。”

　　而许连捷对于“顶级”的定义，也充分体现了他的智慧。他说，因为社会在不断进步，人的消费需求、要求在不断提高，所以顶级是无止境的，如果说我们今天已经做到最好，可能明天别人就会超越你，你就必须继续努力，所以顶级就是不断努力做到最好，顶级并没有一个封顶，这是对恒安人一个非常大的挑战。

　　今年9月，一向专注主业的恒安国际宣布，以2．29亿元人民币现金代价，间接收购内地零食制造商亲亲食品集团51％权益。

　　据悉，亲亲食品集团主要从事零食，包括果冻、海苔、虾片与虾条、薯片及糖果的制造及分销业务，其主要产品均以旗下品牌“亲亲”及“香格里”出售，按销售额计算，在中国果冻制造企业中排名第二。

　　对于外界不同声音，许连捷表示，收购亲亲食品，符合恒安既定的中国顶级家庭生活用品供应商的战略发展目标；亲亲休闲食品也是快速消费品，在销售终端上，与卫生巾、纸尿裤、纸巾是重叠的，因而仍有可整合之处。

　　据悉，虽值经济景气不佳时期，恒安仍是溢价收购亲亲食品，许连捷表示，2亿多元人民币对恒安而言相对轻松，收购的关键是看通过变革是否有新的增长点和发展前景。

　　据了解，恒安收购亲亲食品的有关手续还未百分百办完，但前期已有4人介入亲亲管理层。而许连捷已向亲亲食品的员工表示，亲亲食品是一家非常好的公司，因为各种原因，包括各种意见的不统一，导致这几年的停滞，相信通过这一次改变，通过恒安与亲亲食品的共同努力，用3到5年时间，使亲亲食品成为第二个恒安上市公司。

　　如今，许连捷不仅已将他的商业智慧和商业信条，凝炼为恒安的精神和经营理念，同时也力求在他任内，为百年恒安筑建一个稳固的发展平台。

　　许连捷说，“诚信、拼搏、创新、奉献”是恒安最根本的精神，诚信是第一位，经过拼搏、大家努力，不断创新，共同拥有一份奉献的精神，不单纯为自己、为私利做事，也有为公司，为社会奉献的精神，这才是健康的，这是恒安追求的目标，是支撑恒安百年基业的最根本的精神。

　　“追求健康，你我一起成长”则是恒安的经营理念。许连捷阐述道：“健康是指我们的思想、体魄，我们的每一个行为，都要是健康的，这样才能长远发展，‘你我一起成长’是指企业与员工、企业与消费者、企业与社会一起发展、进步、成长；我们的产品的发展、开发，也要与消费者的需求、要求一起成长。”

　　许连捷更坦言：“我现在所做的，包括战略的重新制订，包括二次管理变革，都在为我的交棒做准备，因为我一定筑建一个健康稳固的平台交给我的下一任，使他能够在交棒过程中继续把恒安发扬光大，我才算完成任务。”