从潍坊机场驱车40分钟，就可以到达山东潍坊市昌乐县经济开发区，阳光纸业就位于这里。进入阳光纸业的厂区，有几个繁忙的车间，分别是10万吨白面牛卡纸、15万吨轻涂白面牛卡纸、20万吨高档纸管原纸生产线，还有大量堆积如山的废纸和木浆，以及一片正在紧张建设中的厂房。

　　据了解，自2000年12月份建厂以来，阳光纸业的发展速度惊人。即使是在受到金融危机冲击的2008年，阳光纸业的全年产量和销售收入依然保持了20%左右的增长，分别为43万吨和15亿元。

　　堆积如山的废纸和木浆中，就有一部分是阳光纸业利用金融危机的时机，从国际市场以极低价格购回的。而正在紧张建设中的厂房，则是阳光纸业未来的希望所在，50万吨轻涂白面牛卡纸项目预计将在2010年投产，届时，年产量将达120万吨。

　　从造纸转向包装服务

　　阳光纸业董事长王东兴是一名资深造纸人，在业内有着丰富的经验。虽然金融危机对造纸行业也造成了不小的影响，但是王东兴认为，阳光纸业正处于快速发展期，未来阶段阳光纸业的企业发展战略就是要确立自己独特的产品定位和差异化目标，专注于高档包装用纸，在市场上为客户提供产品包装的解决方案，而不是单单提供各种纸张产品。

　　据了解，阳光纸业是目前中国最大的白面牛卡纸、纸管原纸生产商; 另外，阳光纸业也是目前中国唯一的轻涂白面牛卡纸专业生产商。阳光纸业与蒙牛乳业、青岛啤酒、伊利集团、汇源果汁、康师傅、统一及青岛海尔等签署战略合作协议，这些知名消费品牌都指定其包装商采用阳光纸业生产的白面牛卡纸和轻涂白面牛卡纸。

　　在王东兴看来，根据他多年来浸淫在造纸和包装行业的经验，目前这些产品的包装完全可以“更上一层楼”。“由于采用常规的材料，现在一些食品、服装、电器的包装根本不能体现产品内涵和企业文化。”王东兴说，“因此，阳光纸业希望未来能给市场上的客户提供产品包装解决方案，而不仅仅是提供包装材料。”

　　据了解，阳光纸业未来还将进一步延伸到印刷、造纸、包装三位一体的产业链。同时，以供应链管理为核心，借助电子信息和网络技术手段，阳光纸业还计划建设一个能够形成跨行业、跨地区的多功能、一体化的现代物流园区。

　　信息化支撑精细管理

　　作为传统造纸企业，阳光纸业要为客户提供包装解决方案，以及打造一体化的产业链，自然需要差异化、精细化的经营管理来开辟新的市场。“造纸行业是一个非常特殊的行业，生产中管理的复杂性丝毫不亚于其他任何制造型行业。在金融危机到来的时候，企业更是要练‘内功’，造纸行业需要积极探索和实施全新的管理理念和管理模式。”王东兴说，“为了积极应对金融危机，公司提出了‘精细化制造’的战略部署，瞄准日本市场同类产品的水平，坚持求精、求细、求真、求实，用3年时间接近日本水平，在5年内达到或超过日本水平，让精细化制造深入每一个员工心中 ，深入每一个生产环节，进一步加强企业的品牌建设。”

　　如何实现“精细化管理”呢?阳光纸业的管理层也认识到，必须尽快地升级管理方式、改进管理手段、优化和重组业务流程，而这一切都需要有企业管理信息系统的支撑才能实现。从2007年开始，阳光纸业加速集团信息化建设，决心建立以ERP为核心的管理信息系统，集团信息化建设坚持“基础网络架构建设、ERP系统、持续完善”三步走的基本原则，统一规划、逐步实施。

　　2007年，阳光纸业决定实施ERP建设。2008年年初，阳光纸业成立项目组，开始对公司原有的业务流程进行梳理，由阳光纸业副总经理原学英带领的专案组深入到各个业务部门做现场调研，用了两个多月的时间整理完成了公司原有的所有业务流程，并出具了调研报告，经过公司高层确认后，项目组制定出了详细的专案实施计划，并最终选择了汉普咨询公司作为阳光纸业ERP建设的合作伙伴。2008年11月1日，阳光纸业ERP项目正式启动实施。2009年4月1日，阳光纸业ERP系统试运行。在与汉普公司的团队一起进行了将近4个月的调优工作后，8月1日，阳光纸业ERP系统正式上线。

　　原学英介绍说，在他看来，决定企业信息化建设成败的因素中，管理和IT技术是六四开，企业业务流程和管理变革、专案组的管理以及与合作方的融合程度比IT技术更为重要。

　　因此，阳光纸业ERP项目实施过程中，一直把企业管理的改进、企业文化的建设及人才培养作为专案的中心思想，用制度化、流程化、资讯化的手段来促进企业管理实现质的飞跃。

　　据了解，为了在最大程度上降低项目风险，阳光纸业在实施ERP项目过程中一直坚持“统一规划、分步实施”的基本原则:“统一规划”要求充分考虑企业未来的发展状况和系统升级问题，避免重复投资和资讯孤岛的出现; “分布实施”要求基础业务模组、核心模组先上，复杂及边缘模组系统后上，分阶段制定专案目标、分阶段实施。

　　汉普管理咨询公司副总裁吴相国告诉记者:“阳光纸业ERP的上线成功，为它自己开展精细化制造奠定了基础。汉普也愿意和更多的像阳光纸业这样的企业一起，更深一步促进两化融合。”

　　事在人为

　　信息化建设是“一把手”工程，在阳光纸业，这一点体现得更是淋漓尽致。

　　原学英曾经在一家外企从事IT工作多年，2007年12月，原学英加盟阳光纸业，他发现阳光纸业的信息化程度并不高，除了财务采用一款国产软件以外，一年数十亿的公司运营业务额均靠手工作业实现。原学英用了将近1年的时间基本完成了公司基础网络架构的建设，并开始了ERP的建设准备工作。

　　其实在原学英来到阳光纸业之前，作为企业的最高领导者，王东兴已经对ERP进行了将近3年时间的深入学习和研究。“2004年，在一则媒体报道中，我看到，国家发改委和国资委联合发文要求50%的央企在2006年年底之前全面实施ERP。这件事给我的触动很大，政府如此下大力气来推动信息化，正说明了它的重要性。从那以后，我就开始陆续买来一些与ERP管理相关的书籍，自己开始学习。”王东兴说，但是苦于人才的匮乏，阳光纸业迟迟没有开展ERP的建设，直到原学英加入阳光之后。

　　王东兴认为，要实现阳光纸业的战略目标，人才和企业文化是关键因素，而积极推行信息化建设，就是阳光纸业企业文化的重要组成部分之一。

　　原学英回忆，阳光纸业ERP建设从一开始到最后，王东兴一直与自己保持着非常紧密的沟通，而且在很多关键的时间段和环节，王东兴都是亲自参与，而且在政策上给予了足够的支持，甚至赋予了原学英“一票否决权”。

　　“对于阳光纸业而言，ERP上线仅仅是‘万里长征的第二步’，第一步是我们下定决心做这件事情，并且自己创造条件。ERP实施上线成功以后，接下来还有很多工作要继续去做，例如制定各种工作标准和规范、制定管理制度等。要让阳光纸业彻底与国际现代化企业接轨，我们还有大量的工作要做，希望我们能够借ERP上线的契机扎扎实实做好未来的工作。”王东兴说。