在《第一财经周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中(2009年10月19日第37期,总第80期),恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率,荣膺纸巾类金招牌。

　　这是一个多少有些出乎人们意料的结果,因为在多数日用消费品市场领域,当中外品牌同场竞技时,中国制造的支持率并不让人乐观。

　　拥有国际著名纸品品牌舒洁的金佰利(中国)公司也在庆祝它们的成功。2010年1月11日,在向媒体宣布2009年金佰利在中国终于实现盈利时,金佰利大中华区企业发展及战略项目总监佟梅有些激动,这一刻她盼望已久。在此之前,她最怕回答记者关于金佰利在中国是否赚钱的问题。为此金佰利全球其他区域市场的CEO都聚集到上海,要一起学习金佰利在中国依靠本土团队实现盈利的经验。

　　但是在中国的纸品市场,它们的成绩显得多少有些寒酸,因为2009年,它们在中国最强劲的竞争对手、偏居福建东南部的晋江安海小镇的恒安集团正享受着属于自己的最好时光—2009年上半年整体毛利率45%,净利润同比增长54%,不仅创造了自己的历史最高利润率纪录,同时也登上了它所在行业的利润巅峰。

　　过去的8年中,恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且,与中国大多数制造业公司采取的战略不同,这家公司不打价格战,不做山寨品牌,不模仿,近些年来一直保持着高端的产品形象。

　　考虑到它的民营身份,以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业,而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业,以及它的竞争对手—宝洁、强生、金佰利等跨国巨头,这一成绩显得尤为难得。

　　“公司在2008年第四季至2009年上半年,趁木浆价格处于低位时增加了库存,有助保持现时的毛利率水平。截至6月底,恒安约有19万吨木浆库存,足够使用至明年1月。”在发布恒安国际2009年半年报时,恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的原因。

　　但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安能够像许连捷的名字寓意的那样,连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候,许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。

　　咨询公司的实验场

　　2008年底,管理咨询师来了。博思管理咨询公司进驻恒安,开始为恒安制订五年战略规划,以及提供绩效管理方面的咨询。

　　博思提出的绩效改进方案并不新鲜,它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上,以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。

　　小学没毕业的许连捷必须不断学习如何掌控这家规模日渐壮大的公司。有时候,他依靠个人不断地参悟,需要学习那些全球范围内的榜样,现在,他更希望博思这样的外力能够打破既往的惯性与阻力。

　　个人敏锐的商业嗅觉帮助他取得了公司初创时期的成功。1980年代,和当时的许多晋江老板一样,许连捷原本经营着一家服装加工厂,但是出于对服装OEM市场越来越拥挤的担忧,许连捷后来果断地转做一种他自己也是偶然得知的“新兴”产品—卫生巾,恒安成为当地第一个贴上自己品牌的公司,它推出的“安乐”品牌在1991年以40%的市场占有率成为中国第一大卫生巾品牌。

　　此时以宝洁为代表的跨国公司也开始了对中国人身体发肤的关注征程,不久,日化、食品等领域的国产品牌被打得纷纷退居二线。好在在此之前,经销商的狂热又让许连捷看到了危机,他认为门槛不高的卫生巾行业很快变得拥挤,于是他从意大利进口了护翼卫生巾的生产设备,将“安乐”升级成“安尔乐”。这个新品牌让它在宝洁“护舒宝”的攻势面前守住了阵地。

　　1990年代,长期患有鼻窦炎的许连捷每次买不掉屑的纸巾都得去香港。终于在1998年的一天他受够了,便引进了两条国外的高端纸巾生产线,开始为自己以及与自己“同病相怜”者生产高质量的纸巾。

　　许连捷为它投了中国第一支纸巾广告,用的是自己想出来的广告词“又柔又韧,沾到了水,轻轻一搓,还不掉纸屑”,当年800块钱请来演出的乡村中学教师一炮走红,成了广告明星。这个纸巾品牌就是“心相印”,现今占恒安集团销售额的半壁江山。

　　1998年12月8日,恒安于香港联交所挂牌上市,这个利益错综复杂的家族化的企业借此逐步厘清了内部的财务问题。当然,为了上市,小学没毕业的许连捷花了三个月自学财务报表知识。

　　正当公司上下准备大干一场的时候,1999年上半年,副总裁吴世界一家被害,恒安集团被拖入了旷日持久的调查中。恒安的业绩也遭到拖累,出现自公司创立十年来的首次衰退,至2000年下半年,利润仅剩0.8亿元,不到正常年份的一半。

　　几乎所有人都于此时陷入迷茫。许连捷觉得单凭恒安已无法扭转颓势,2001年8月,经股东摩根士丹利介绍,美国汤姆斯公司到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行动,同时帮助恒安进行产销分离,将生产和销售从品类发展部分割出去,由集团进行管理,削弱品类发展部的财权。

　　在当时引入“外脑”举动十分大胆,因为“麦肯锡兵败实达”事件才发生不久,民营企业对国外咨询公司及它们的管理工具的质疑达到顶点。但许连捷选择信任它们。

　　当时恒安的销售系统初级得令咨询师大感惊讶:公司裙带关系泛滥,以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异,营销手段缺乏新意而费用却居高不下,至于数量庞大的销售人员,他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。以至于工作流程规范之后,原广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人,销售量不降反升。

　　现负责广州经销商管理的蔡聪彪那时还是北京分公司的一名销售。接到集团通知后他顿时感到,“自由的日子一去不复返了”,因为从这天开始他每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等一切都以书面的形式被规定下来,公司会以人均贡献的方式考核每个人的业绩。

　　变革推行18个月后,恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈,开始快速增长。然而此时汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元,主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现,尽管变革的效果立竿见影,但是,恒安当时人员的固有观念太强大,稍一松弛,散漫的老习惯就会回来,这让他们怀疑自己能否达成许连捷增长4倍的预期。

　　许连捷看到了同样的问题。汤姆斯撤走以后,他继续推动了这一变革。2004年,恒安的销售额增幅接近50%,员工们的工作习惯也在时间推移中一点点发生着改变。

　　像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样,恒安受益于一张由超过1.2万人构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络。通过这次调整达成的对他们一举一动的有效管理,恒安的销售额在过去的8年中增长了近10倍,从10亿元飙升至近100亿元。