对于一家有700多年历史的公司而言，任何一位CEO都可以说自己是一个“新兵”。

这或许是斯道拉恩索和众多财富500强企业区分开来的关键理由——在提供的历史档案中，它被认作是世界上最为古老的有限公司。然而，在过去的几个世纪内，斯道拉恩索都并非是一间明星企业。康佑坤(JoukoKarvinen)身上所呈现的，或许正是这间公司的基因与特质：话音低沉，言语克制，他甚至不像那些明星式的企业家们一样与人多做目光接触，大部分时间低头陷入沉思，有着极为严谨和审慎的做派。

但这并不妨碍他成为一个“快速行动主义者”的坚定信徒，在就职这间跨越几个世纪的公司的短短三年间，他已经为其打上了鲜明的个人烙印——一改这个传统行业中的“大象”的沉稳保守作风，比同业者行动更快且更为绝决。他不断提醒自己进行持续的自我改变，甚至于 “每天早上醒来都会想，我们或许又迟了一步”。

这种无处不在的危机感还来自一个非常时刻的考验：在康佑坤接棒以来的2009年，斯道拉恩索的销售一度遭遇重创，利润几近为零；加上此前造纸的核心原料如木材和化学品价格一路上扬，而纸张价格的上涨对于消化这部分成本则后劲乏力。斯道拉恩索遭遇了罕见的艰难时光。

康佑坤尝试从两个层面进行努力：在积极进行成本控制的同时，试图革新这间公司的未来之路——“斯道拉恩索不再是一家欧洲林业公司，而已经成为一家全球性纸产品与包装公司”，在宣布2010年第一季度业绩时，这位风暴眼中的接任者如是说。商界观察人士也认为，自上任以来，“他既能够积极应对艰难处境，又善于掌握公司的未来航向”。而数字也印证了他的努力：2010年第一季度，斯道拉恩索的利润开始稳步回升，亦有8.64亿欧元现金在手，使其可以继续进军诸多新鲜领域。

“无论如何，这是个体面的数字”，康佑坤说道，“在过去三年间，我认为林业领域的问题和解决方案清晰明了，但关键是执行力。长期以来我们都期待环境改变，但真正应该做到的是自我革命。”

的确，他从不缺乏自我革命的勇气，在某种程度上，他甚至是个不折不扣的剪刀手，在成本控制方面有着独到的剪裁之术：在此之前，他一度将芬兰的部分生产向瑞典转移，以发挥瑞典克朗疲软所带来的仅三成的原材料成本下降；2009年2月，斯道拉恩索又成功将芬兰已关闭工厂Summa的大部分地产出售给谷歌公司作为对方的信息中心，在关键时刻回笼资金4000万欧元。这种勇气甚至让他善于察觉“危”后面“机”的存在——信奉可持续的利润回报的康佑坤认为，如果采取的方法得当，减少碳排放、实现可持续发展实际上并不会损害公司盈利能力，相反从长远来看才是成本控制的正途。

但很难说，变革后的斯道拉恩索和当年已然迥异，至少在谋求可持续利润这点上，可以清晰地看到对传统延续的痕迹。对于这间身处备受争议行业的公司——“不砍伐雨林，不碰湿地和溪流，并确保合理砍伐，遵循森林的自然循环法则，砍伐较弱的树木，让强壮的树木有足够的生长空间，在砍伐完毕后立即补种”，这是斯道拉恩索在上世纪制定的绿色法则。

与此呼应的是，在好莱坞影片《灾难的配方》中，电影制片人约翰·韦伯斯特劝说妻子和两个年幼的孩子，在保持他们城郊中产阶级生活方式不变的同时，全家一起来节省使用石油衍生产品。斯道拉恩索则将公司的产品纸板光盘盒包装提供给这部影片，它的碳排放只有塑料光盘盒的10%。除此之外，纸管芯制造的油漆桶、纸板和涂层都可100%生物降解的纸杯等，这些有意识的产品创新，也是对目前“气候变化”这一强音的积极回应。

至于斯道拉恩索与中国的联姻故事，开始于十年前。在与芬兰的恩索集团合并前不久，位于瑞典的斯道拉公司在1998年6月收购了苏州紫兴有限公司61%的股份，这也是它在中国制造业务的开端，三年后这个数字又扩展至81%。但这间古老的公司试图在中国积极加码，并将转型后的模式付付实现。

在那一轮被外界称作70年未见的衰退期中，斯道拉恩索曾因金融危机带来的低迷需求而关闭或出售了欧洲的若干工厂，数以千计的员工离开了公司。但与此同时，康佑坤却坚持在中国和拉美地区扩展自己的版图——“在我看来，中国不是一个新兴市场，这个市场早已存在，而目前正在快速增长”。

对于数百年沉浮起落的斯道拉恩索而言，这次投注会是一个起点还是拐点？一切结论都为时过早。但对于一个最具发展潜力的市场，无论是斯道拉恩索还是康佑坤本人，显然都需要摸索更多的中国智慧。谨慎低调的他也试图承认这一点，“在这里，或许我们已经完成了30%，但还有300%要去努力”。