富二代与“富爸爸”在接班问题上的统一与对立，既有大树底下好乘凉，也存在父辈是座难以跨越的山的因素。

但含着金匙出生的富二代，必须背负传承父辈基业而深感如履薄冰吗？

“我的三个儿子都不愿接我的班。”说这话时，恒安国际(1044.HK)创始人、CEO许连捷有点自嘲，“他们嫌弃我是做最辛苦的小商品制造业。”

许连捷的三个儿子，都是海归，不但不愿意接班，也不想在恒安国际上班。

除了老三许清池在香港打拼，许连捷的大儿子许清流和老二许清水都已经在国内独当一面。“许家兄弟不想重走父辈的老路，更希望做自己想做的事情。”一位闽南企业老板告诉本报记者。

许清流和许清水是英国帝国理工学院的校友，兄弟俩从英国回来后，都曾在恒安国际纸业公司实习，但很快就离开。

“我对几个孩子不是很严格，他们在我身边工作了一段时间，提出要自己干事业，我必须尊重他们的选择。”许连捷称。

如今，许清流是连捷国际投资公司的总经理，主攻投资，许清水为董事，主要负责公司的房地产业务。

与恒安国际名声在外不同，连捷国际极少在媒体露脸。其实，连捷国际是许连捷家族投资设立的家族资产运营及资金运作企业，下设连捷资本集团、连捷地产集团与连捷商贸集团，主要投资金融、基金管理、房地产开发等领域，在许氏家族的财富构成中举足轻重。

相关资料表明，2003年，只有24岁的许清流执掌连捷国际帅印后，通过与摩根士丹利合作，先后成功参股了蒙牛、永乐电器、中国平安保险等，福建亲亲股份有限公司、优源控股(02268.HK)等的股东名单中，均有其身影。

而连捷地产共拥有全资、控股和参股企业20余家，公目前已竣工和在建项目300多万㎡，在厦门、泉州、福州、河南、湖南、合肥等地拥有800多万㎡的土地资源储备。

与许家兄弟一出道就根据自己的兴趣自立门户纵横捭阖相比，作为父亲的许连捷，依然深耕恒安国际的持续强劲增长。

“我是最穷的贫农出身，以前家里没有房子，以村里的祠堂为家。”许连捷说。

而小学没毕业的许连捷，却是现任全国工商联副主席，全国政协委员，福建泉州市政协副主席、工商联主席，晋江市慈善总会会长。

许连捷并不担心接班人问题，现年57岁的他希望在60岁时退休。

如今，即将功成身退的许连捷，正在为接班者夯实行业霸主的基础。

“只要把公司治理结构调整好，把人选好，交班是没有问题的。”许连捷认为，“如果我走了，公司业绩下降是我的责任，不是接班人的责任。接班人是我选的，业绩下降了就是人没选好。”

许连捷的外表显得瘦小，看上去不像一个铁腕人物，但他却始终不渝推行企业变革，让恒安国际在一次又一次的变革中成为焦点，成为宝洁、强生、金佰利等跨国巨头的强劲对手。

事实是，恒安国际的主要财务指标增长率，均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，更是将本土竞争对手维达国际(3331.HK)，远远甩在了身后。

被称作“草根商业教父”的许连捷，成功驾驭了恒安国际的历次变革，才有今天面对接班人问题的闲庭信步。

在许连捷眼中，真正使恒安国际走上规范化经营道路的开端，在于1998年底的赴港上市。

许连捷称，“通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题，这些问题如果不是通过上市来规范，依靠民营企业自身很难彻底解决。”

更重要的是，恒安国际上市后的第二年，借机劝退了41位资深员工，其中不乏创业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。“那是脱胎换骨的历史性大改变，企业从家族式走出来了，彻底改变了管理制度。”许连捷说。“涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”

创业元老及其家族成员所带来的痼疾一经清除，恒安国际开始轻装上阵。

当下，许连捷依然希望恒安国际在变革中获取更高的利润率，无意中，恒安国际也成了咨询顾问公司的实验场。实际上，恒安国际从劝退家族成员到引进“洋管理”所打下的公司治理基础，走出了多数企业传承二代的接班不易、不接不行的两难境地。

被恒安国际称作首次企业变革的是汤姆斯带来的“全周期时间管理模式(TCT行动)”。

2001年9月，在摩根士丹利的推荐下，国际知名管理咨询公司汤姆斯进入恒安国际，推行以缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节流程时间为主要内容的TCT行动。

至2003年底，恒安国际就打破此前6年销售额一直徘徊在10亿元以下的瓶颈，突破了10亿元大关。

而此时，汤姆斯却主动终止了为期3年的合同，原因是，恒安国际的采购成本控制超过预期，销售目标却未达标。

汤姆斯撤走后，许连捷通过渐进式继续推动着这一变革，再度对一些“顽固”老员工进行调动和清退，这其中包括“用箩筐挑过儿时许连捷”的舅舅。

到了2006年，恒安国际销售收入突破50亿元。“规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险。”许连捷说，“原来的整个体系是效率非常高，但是当规模变大以后就开始出现很多问题，企业管控模式显然已经不能适应。”

到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，与2002年启动的第一次企业管理架构、模式流程全面变革不同，担纲二次管理变革的是国外一家咨询公司博斯艾伦，内容包括供应链改革、战略规划、架构调整和绩效管理。

数字可以说明恒安国际借助外部力量达到了治标与治本的目的：2009年，恒安国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4%，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9%，净利率达20%，比上年提高将近4个百分点。2010年上半年，其主营纸巾业务毛利率达到41.4%，卫生巾毛利率为59.3%，创历史新高。

许连捷透露，恒安国际的二次变革今年年底完成初步框架目标，今后将按照这个框架执行和推进改善。

“我们不是为改变而改变，没有成效还不如沿着过去的模式。”许连捷表示，“任何一种变革，都要用成效、数字、效率来说明问题，不然再好的模式都是别人的”。

从2009年3月开始，恒安国际开始推行生产系统的标准化作业。

许连捷认为，标准化作业的管控模式，有利于生产利用率的提高和技术创新，尤其是针对今年的原材料上涨，提出全年降低制造成本目标2.5亿元。

“恒安要进一步发展，就要有自己的管控模式，发展一个公司，就按这一套管控模式复制出去，相信就不会参差不齐了。”许连捷说，“之前没有标准，每个领导的管理方法都不一样，现在就把标准统一化，整个集团都在推行这种模式。”

在许连捷的产业蓝图中，恒安国际未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。

“成功没有秘诀。”许连捷说，“任何一个企业的发展都有遇到障碍，发现了一次障碍，也就是发现了一个问题，解决了一个问题，就是一个新的增长点了。”

在这样的模式中，接班人的问题迎刃而解。

“接班人已经选好了，现在几乎所有的事都是他在做。”许连捷说。

据透露，许连捷的接班人是许水深，于1985年加入恒安国际。今年6月1日，已经身为首席营运官及商贸发展部总监的许水深，被委任为执行董事。

启动新老交替程序，时值恒安国际成立25周年，这个当初的乡村小厂，如今已成长为百亿企业，已成为国内最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业。在宝洁、强生等跨国巨头的夹击下，恒安国际的市场占有率、销售增长率依然稳居全国第一。

“二次变革是为了适应未来5年的战略目标，是在为我的交棒做准备。”许连捷说，“真正的第一不仅是市场占有率第一，只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一，才是第一。”

许水深走上恒安国际前台，对企业传承交班进行了另一种诠释，那就是，改善公司治理，发现与保存企业的核心价值，实现生产与经营的标准化，从而顺利实现权力的交接。

如何选择接班人，这是一个问题

《21世纪》：在很多人的眼里，恒安国际已经跟你个人连为一体，你怎么考虑接班人的问题？

许连捷：作为一个负责任的经营管理者，接班人问题是要重点考虑的事项，毕竟一个企业的长远发展，比如说打造百年恒安，不是一代人能完成的，必须一代培养一代。恒安是许连捷，许连捷就是恒安，这是错误的观点，恒安就是恒安，许连捷就是许连捷。

如果接我班的人，不能继续带领恒安发扬光大，这不是接班人的错，是许连捷的错。第一，就是我没有眼光，选错了人，看人不准，当我走了，接班人接不上来，恒安发展不了，而且走下坡了，是不是我的错？第二，是我看准选对了人，企业发展不起来，也是我的错，这是平台基础没有打好，说明企业的制度和团队根本就不行，让这个有本事的人接不上去，结果这个平台塌下去，害了他。

我选的接班人，能够做得比我更出色，证明是我的成功。如果他不能把恒安继续发扬光大，是我一辈子最大的失败，因为接班人是我选的，我培养的。选接班人，一定要选本质，这个人要有事业心，愿意牺牲小我来成就大我，属于事业型的人才。

《21世纪》：可是有一些企业家不是这种想法，甚至有个人英雄主义的倾向。

许连捷：衡量一个人的本事，是当他走了，这个企业继续好，才是一个好的管理者，如果他走了，这个企业不行了，走的人不是好的管理者。有人说，他原来在这个企业的时候干得很棒，他一走企业就不行了，认为是他的本事。我告诉你，其实不是他厉害，他把原来的业绩做错了，无非是打肿脸冲胖子，不负责任就走了，把这烂摊子甩给别人。这种管理模式不对。

《21世纪》：恒安国际用什么机制来培养接班人？

许连捷：第一就是把平台做好，第二就是把人配好。我这个CEO，现在还不敢马上让接班人来接，但我所该做的事，他都在做，我说你自己拿主意，只要你敢拍板，你就拍，不管是对与错，你先拍了再说，不要老是来问我，你要自己来组织。

他是从操作工培养起来的，从操作工到质量检验员、质检室主任、ISO9000起草人和组长，后来是管生产的副总，又到纸厂当老总，当过销售总监和市场总监，现在是首席营运官，整个生产供应链系统、研发等都是他在管。

《21世纪》：是职业经理人吗？

许连捷：也可以算，但他是从我们的老家走出来的，属于一个家族的人，不过不是亲兄弟，他有少量的企业股权，是相对比较小的股东。

《21世纪》：接班人已经确定，你有什么退休计划？

许连捷：我们每个人都有退休的计划，55岁就可以退了，我现在已经超龄服役了，估计60岁真的就退了，但是可能还要再盯两年，但我没有管理，可以再帮他(接班人)一把。我退休以后，还是董事局的，可能他们还会把我留住当顾问。

退休以后我就轻松了，责任就没有这么大，我这辈子做的事够多了，想弥补一下原来的辛劳。再一个我是晋江慈善会会长，现在晋江的企业形成风气了，都把厂庆的资金捐出来，估计今年晋江慈善会基金有10个亿，是全国最多的县级慈善会基金。

《21世纪》：你为什么没有培养自己的孩子来接班，毕竟你是恒安国际的创始人。

许连捷：恒安的接班人，我也希望是我的子女。但是，我的孩子不适合，没有适合的。我三个儿子，没有一个要接手的，他们都学业有成，想发挥自己的专业，而不是做卫生巾、纸尿布。没有强烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一种信心，还要牺牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的话不可能。况且在我身边，他们就会缩手缩脚，发挥不了才干，我也不希望这样。

变革背后

《21世纪》：恒安国际的两次企业变革聘请的都是“洋管理”，为什么国内许多公司都不能和“洋管理”合作成功，而恒安国际却是对此情有独钟？

许连捷：一个企业的变革，不是顾问公司，关键是企业本身。如果恒安的变革如果不成功，就是恒安自身不能接受变革。关键是在于我们愿不愿去接受这种改变，把原来不好的地方去掉，好的留下来。

制度定下来后，执行出现问题，应该是出在一把手身上的问题，他不去推动执行这套工具了。按照制度执行，员工就不用看你老板的脸色，它会推着你执行。

《21世纪》：你一直强调企业的社会责任，具体怎么体现在恒安国际的经营管理当中？

许连捷：如果我没有社会的责任，可以不干，我的钱够花了，企业与员工、消费者、投资者一起健康成长，这也是一种责任。恒安集团是国内最早实行员工持股的公司，通过大股东不断稀释股份，现在有1000多名员工拥有恒安集团股权，对于基层员工而言，就算是几千股，也能帮他们解决很多问题。

我们从开始做纸业起就明确：第一，不能造成污染；第二，纸的品质要能和世界一流企业相媲美；第三，企业追求健康。南美、北美的纸浆工厂都建在森林里，周边都是树，没有人，不会污染到谁，但我们这里没有这个条件我就不投资生产纸浆。恒安纸业每生产一吨原纸用水量仅为7吨，仅为国内行业平均用水的1/3，并通过对生产废水进行回收处理和集中调度，实现了水资源的循环利用和零排放。

公司还设立培训基金，为员工的成长提供最大的保障，现在已经有350名员工从恒安国际与华侨大学联办的营销、财务、机电、造纸等专业毕业，成长为各级岗位的技术业务骨干，43名员工毕业于中国人民大学“恒安MBA研修班”。

《21世纪》：国内的民营企业周期性很明显，恒安国际成立25年来不断壮大，是不是跟持续推行的企业变革有关？

许连捷：优胜劣汰是市场经济铁的规律，无法改变。正因为企业的业绩好了，很多管理者不思变革，就掩盖了很多对企业很危险的问题，这才是企业最大的危机。恒安的切身体会是，越是在辉煌的时期，头脑越需要冷静，越要注重分析和总结，寻找不足、寻求跨越。

市场经济条件下任何所有制企业都没有救世主，我们应该认识到，紧缺经济时代早已过去，产能过剩已是不争的事实，企业的创新步伐能比对手快一点，效率比对手高一点，企业做得比对手好一点，跑在对手前面，这是应对危机和规避风险的最佳办法。在危机到来的时候，反而能够看到机会。

规范管理和变革，推进了恒安企业效率和效益的大幅提升，自推行管理变革以来的8年时间，恒安实现了经营业绩的10倍增长，销售增长率和利润率在全球同行业中名列前茅，并且在金融危机的大环境下，仍实现了快速增长，于2009年提一年实现了百亿的五年战略目标。

《21世纪》：恒安国际未来5年、10年的增长目标是什么？

许连捷：还是每年保持两位数以上的持续增长。