近年来，晨鸣集团坚持以市场为导向，以提高经济效益为根本，强化成本管理，提高运行质量，采用高新技术改造传统产业，企业先后投资上马了一批大型造纸项目，实现了超常规、跨越式发展。目前，集团总资产超过800亿元，年浆纸产能850多万吨，企业经济效益主要指标连续20年在全国同行业保持领先地位。

　　晨鸣集团通过加大技改投入，不断增强生产能力，实现了企业规模迅速扩张。几年间，企业在山东、湖北、江西、吉林、广东等地建设了生产基地，从世界领先的纸机制造公司全套引进铜版纸、涂布白卡纸、新闻纸等生产线，企业生产能力为2000年的17倍。广东湛江晨鸣项目是国务院批准的大型国家重点工程，是国家推进林浆纸一体化的重点建设项目，目前已成为全球规模最大、装备最先进的林浆纸一体化生产线之一，主要生产高档胶版纸、高档静电复印纸等高端产品。

　　自2011年以来，晨鸣集团先后对赤壁晨鸣、齐河晨鸣、延边晨鸣、海拉尔晨鸣等一批规模相对较小的子公司实行出售或关停。这些子公司相对产能落后、升级空间小，制约了企业效益的发挥。为此，公司果断决策，淘汰落后产能225万吨，为提高企业运行质量、优化资源配置、增强竞争优势创造了条件。

　　在对企业进行大规模技术改造的同时，晨鸣集团致力于增强企业的核心竞争力，建成了国家级技术中心和博士后科研工作站、国家认定CNAS浆纸检测中心、山东省制浆造纸工程实验和鸢都学者岗位等科研机构，并以此为依托，不断强化各子公司的科研力量。目前，集团获得国家授权专利150余项，7个产品被评为“国家级新产品”，29个产品填补国内空白，获得省级以上科技进步奖21项，承担国家级科技项目5项、省级技术创新项目26项。

　　晨鸣集团坚持“一快”“三同步”，保证技改质量。“一快”就是项目建设速度快。凡开工建设项目，都实行重兵投入，人、财、物全方位倾斜，采取工程进度倒计时管理工作法，运用网络计划技术，千方百计加快项目建设进度，使企业抢占市场竞争主动权。“三同步”：一是技术改造与人才培训同步。在技改项目选项时，晨鸣集团就着手组建起一支高素质的队伍，培训工作与设备的购进、安装同步进行。二是技术改造与市场建设同步。在技术改造初期，便着手市场开发，迅速建成了适应新项目的市场网络。几年来，晨鸣集团在全国各地建立70家分公司，并在中国香港、日本、韩国、美国、德国等地建立海外分公司和办事处，为新项目的投产提供了条件。三是技术改造与保护环境同步。在推进企业技术进步中，晨鸣集团始终把治理污染作为“生命工程”来抓，引进先进的技术，配套建设了碱回收工程、中水回用工程等项目。

　　为强化生产管理，晨鸣集团推行了“三改”“两优化”。“三改”即改进工艺、改进设备、改进管理。晨鸣对生产工艺进行优化改进，推行以“降水、降电、降汽”为主的“三降”和减少浆流失的“一减” 活动，采取了一系列节水措施，杜绝跑、冒、滴、漏现象。在生产运行中，不断对设备进行改造，使原有设备生产能力超过设计能力，保证设备潜能的充分发挥。在企业管理过程中，晨鸣集团广泛征集合理化建议，健全完善了规章制度，使企业管理向标准化、规范化、程序化的目标推进。“两优化”即优化产品结构、优化原料结构。晨鸣集团根据市场变化，随时调整产品结构，拓展利润空间大、附加值高的产品，确保企业效益最大化。在生产中，根据原料的质量和价格，淘汰部分原料，降低原料费用，使原料结构更加合理。

　　晨鸣集团不断探索管理方法，压缩管理、财务和营业三项费用。集团根据各子公司、各部门的实际情况，制定合理的定额，加强考核，有效控制了费用。在集团内部推行“定岗定员定责制”，优化人员结构，提高了工作效率。在此基础上，晨鸣集团加强资金管理，凭借良好的经营业绩和信誉，与全国各大银行和国外知名银行建立了银企合作关系，在国内成为各大银行的AAA级授信单位，大量节约了费用。依托遍布全国、辐射世界的营销网络和畅通的销售渠道，晨鸣集团与客户建立了授信制度，使销售费用与业绩挂钩，确保费用稳中有降。

　　与此同时，晨鸣集团全面加强物流管理，整合理顺了各子公司产品发运程序，加强对产品销售半径的管理，对各子公司产品实行就近市场发运，节约了运费;新建了国际化物流中心及配套铁路专用线，实现了集装箱运输、保税仓储、中转及场站储存等综合性物流服务。