随着国内及国际经济增速的下滑、电子产品的冲击，我国文化纸企业产能问题变得愈发突出。近期，国际纸业退出中国包装用纸市场，再次印证了现阶段纸业经营的困难。但是，在危机中看到机遇的企业才能“赢”。要想“赢”，还需有方法。

　　当前文化纸产业面对的宏观环境是文化纸消费量处于稳定或者少量萎缩的状态，劳动力密集型企业正向东南亚地区转移，国内环保法规愈发严格。面对的微观环境是竞争对手实力越来越接近，纸机、配方、营销模式，同质化严重；偷克重现象严重，影响纸张行业的健康发展；客户要求交期越来越短。这是大多数文化纸企业都要面对的问题。

　　随着中国纸张市场的大发展，各种先进的纸机不断在国内上马，但是在品质上、环保上、成本控制上，我国与国外先进企业仍存在差距，归根结底是管理能力的“软件”没有国际同行做得好。当前纸张市场已经过了暴利时代，进入微利时代，不会再出现像过去抢下来一单就能立即盈利的情况，需要的是精打细算和系统的经营思维，需要的是专业经营管理人才，不断发现细微问题来确保盈利和寻找机遇。

　　要想走出困局，每个生产企业的领导者都要按照经济学的方法，来研究自己企业应该处在什么位置，研究成本和价格曲线的关联图，这样就可以知道企业会在“短期会计期”有一个最适合的产量，从而保证现金流量最高。也就是说，不是生产得越多越好，而是生产的量最合适最好。

　　纸厂给客户服务的业务当中包括了物流配送、账期支持、纸张选择知识培训等，目标是成为印刷厂可以信赖的贸易伙伴。因此，企业要利用多种形式更好地服务印刷厂及终端客户。

　　中国目前正在从“工业化”转型为“服务化”，互联网的快速发展改变了很多行业的格局。可以预见，未来造纸业务应该是利用互联网来更好地服务印刷厂及终端客户，纸张应该只是企业服务客户的一种产品和媒介。纸张的用量会起起落落，但印刷行业会一直向前发展。无论从工业化的总体进程还是从个体企业的案例来讲，将纸厂从生产型企业转变成为服务型企业是我们未来的发展方向。

　　以上战略思维可以转化为“三步走”。

　　第一步，引入供应链管理理论平衡产量和销量。企业要成立供应链管理团队，来平衡产量与销量，在短期内稳定税息折旧及摊销前利润（EBITDA）；同时利用供应链管理团队来平衡资产负债表和现金流量表之间的关系，稳定公司的经营业绩为未来的转型打下坚实的基础。更新营销战略，利用管理信息系统提升经销商的库存管理水平，改变纸厂以往压库销售的模式，从压库销售改变为战略协同。与油墨、印刷耗材等厂商建立合作伙伴关系，主导设立配送中心降低总体的配送成本。

　　第二步，经营重点的转型。明确要成为服务型企业，要把工作中心从工厂转移到配送中心上来。建设与印刷厂和经销商合作的行业网站，站在纸张行业发展的前沿。要利用互联网将我们从传统的纸张生产和贸易商，转变成印刷厂的综合服务商。物流费用的高低是战略转型是否能够成功的一个必要条件，企业需要物流行业专家帮助设计合理的配送中心建设方案。搭建供应链金融平台，而强势的品牌、良好的通路、强大的客户信息收集能力，是做好供应链金融的保证。

　　第三步，绿色精益供应链建设。加强无令包装推广、栈板回收，强化质量保证认证服务和配送中心周边的招商工作。同时，企业必须要承担起自身责任，增强生态环境保护意识。未来绿色产业有很好的盈利和增长空间，企业通过努力一定会让纸张行业变得更环保、更绿色。