维达纸业董事长李朝旺：来不及充电就革了自己的命

　　80年代以前出生的中国人大都有用手绢的记忆，一方手绢放在口袋里足可以用上好几天——直到有了纸巾。

　　生活用纸在不知不觉中充斥了人们的生活：客厅里的面巾纸，餐厅里的餐巾纸，卫生间里的卷筒纸，手袋里的小包纸手帕……几乎在生活的每一个角落都有卫生用纸的一席之地。

　　所以维达无处不在。

　　如果哪位家庭主妇说她不知道维达这个品牌，显然她是不细心的。几乎在每一个超市的显眼位置都陈列有维达的各种产品。在证明自己企业是如何威风时，维达的有关人员拿出了几份文件，一言不发地表明维达的老大位置：中国造纸协会生活用纸专业委员会文件证明维达的年产量、销售额、利税、市场占有率等经济指标在中国卫生纸行业位居第一位。

　　而数字是最说明问题的：维达纸业资产总额58079万元，日产纸品能力160吨，年利税4585万元——毫无争议的第一。如果你觉得数字太枯燥，那么顺手拈来的一个例子是：当你走进麦当劳餐厅，用标着“M”字样的餐巾纸抹嘴时，你手里正握着维达的产品。

　　钻高档生活用纸的市场空档

　　尽管维达纸业的领头人李朝旺觉得创业发展这15年里充满了艰辛：“我来到这个厂时，只是几十个盲残人的福利厂，资不抵债，政府都放弃了，把它下放到街道。”但记者仍觉得李朝旺的第一步就顺风顺水。在接管这家小厂前，李朝旺曾帮上海一家著名的造纸厂负责一部分销售工作，这家纸厂主要生产高档生活用纸，而且95%用于出口。李朝旺用剩下的5%在广东市场做推广，他发现这实际是一个很大的市场，他找到了一条生财之道。

　　1985年，27岁的李朝旺带领一帮盲残工人开始生产此类高档生活用纸。一年不到，收到的成效在意料之中也有些出人意外：小厂生产的生活用纸竟有些供不应求，一些人拿着订单转手就赚上几倍的钱，厂门外排起长龙等待拿货，小小的福利厂一年就赢利了十多万。

　　这样的情况足以使广东新会小城激动一把，更何况短短几个月前，这还是个人见人嫌的福利小厂。

　　李朝旺不讳言自己走了市场的空档，靠抓住先机而赢得了市场，这和同年代的许多珠三角企业的发迹多多少少有些相似：改革开放之初，政策优先，税收优惠，市场空档多。但李朝旺觉得自己除了逮住市场机会外，产品的优质也是重要的原因。更重要的是，同样优质的产品，比一些出口纸品、进口纸品又要便宜一些，用相对低价迅速攫获了人心。

　　从星级酒店入手

　　另一条捷径是在打全国市场时(维达纸业是全国第一家采用纯木桨生产生活用纸的企业)，李朝旺把自己的产品定位于高档这一层次。在此条件下，李朝旺想到了从星级酒店入手，他注意到星级酒店对生活卫生用纸的用量不是很大，但要求很严格，除质量必须一流外，还必须打上酒店的图形标志，这些苛刻的条件一般国内厂家是达不到的，从香港订货对酒店来说又是一个不低的成本，李朝旺正好填补了这个空缺。他带着自己的产品到一些著名酒店进行推广，几乎所有的酒店都是喜出望外：终于找到了一家能生产酒店用纸的国内厂家。

　　此举令李朝旺的小厂产量大增，也奠定了维达的高档品牌地位。

　　在维达公司的展览室，记者见到了一块装饰得颇有心思的镜框，里面全是维达为酒店、宾馆、餐厅生产的餐巾纸样本，里面不乏一些著名之地：星期五餐厅、比萨，杭州国际假日酒店，甚至远到云南丽江的五星级酒店官房大酒店，林林总总、花花绿绿不下一百张样本。

　　规模扩张节省了成本

　　当初李朝旺以27岁的年纪接管街道福利小厂时，大部分人根本对这种“年轻仔+盲残人”的结合不抱任何希望，况且新会这个曾经培育了不少历史名人的小城几十年来已经习惯了寂静，就像城郊著名的“小鸟天堂”，不复世纪初的闹腾而沉默起来。但李朝旺的“维达”短短15年就争了一口气，据说当年的老工人们见到年纪小自己很多的李朝旺都是毕恭毕敬，说起维达的发展则激动不已：毕竟当年这是街角旮旯的一个小厂。

　　虽然今天的维达集团的厂区和管理大楼也并不壮观。但走进厂房，里面都呈现了最现代化的一面，从美国进口的目前世界上设计速度最快的BELOIT自动化造纸设备不停地转动，BELOIT日产纸100吨。在全自动的后加工生产线上，记者看到偌大机器旁少有工人，一卷卷巨型滚筒纸在生产线上层层经过后，出来已是一包包完全成型的纸巾。

　　厂区弥漫着一股香味，这是生活用纸生产厂家的固有特点。

　　李朝旺现在已经不必像早年那样忙忙碌碌了，目前在同行业中，维达的生产能力已经完全站到了前列。而且最令李朝旺骄傲的是，维达纸业在上海、北京、湖北设立了3家子公司并兼有厂房，在澳洲、美国、新西兰也组建了4家海外子公司。

　　这不仅是规模的扩张，李朝旺觉得最重要的意义在于解决了卫生用纸运输成本高的问题。同时，占领中国的几角，对情况不同的市场也有最及时的应对，仅这一点，足以令维达纸业傲视同侪。

　　主品牌下加强附着品牌

　　酷爱体育锻炼的李朝旺适时把自己的爱好糅进品牌的推广，以“维达”冠名的各类足球赛、排球赛早已为观众熟悉。但李朝旺认为这和自己的爱好无关，只是因为这样的冠名有利于打响品牌的知名度。

　　比起今天维达投资1.3亿元宣传品牌的花费总额，维达纸业的第一条广告只花了九牛一毛的钱：几千元。李朝旺说80年代大家爱看电视连续剧，于是他在广东电视台贴电视剧做了一条电视广告，用了一句“广”味十足的广告语：“天天锡住您。”

　　早年的维达纸并不叫“维达”这个名字，而是同样“广”味十足的“威”牌，这个牌子那时候已经打响，但在企业作CI设计时，考虑到单字品牌名不够通用，也不够响亮，才改名叫“维达”，“威”则退为“维达”的附着品牌。

　　如今在以“维达”为主品牌的旗下，已经有着丰富的附着品牌群。李朝旺显然没有落后：“市场需求多种多样，男性和女性的需求不同，老人和青少年的需求不同。”对应不同的需求，维达的产品群不仅附着品牌分得很细：“花之韵”、“果园飘香”、“威”，在包装上也有了粉红色花和卡通漫画的分类，显然就记者看来这些外包装显得没有特性可言，流于花里胡哨，但就维达本身而言，建立了这样一个产品结构显然有利于将来的发展。 　　给手下最大的工作空间

　　在维达纸业大楼的背后，是一座树木葱郁的小山坡，走进维达公司，能听见风从树林里跑出来的沙沙声。听说这座小山坡已属维达所有，只待开发成一个小小的内部公园。 　　李朝旺的休闲意识应该有一年了。去年他从总经理的位置上退下来，只作为公司董事长履行工作职责，李朝旺称这是“革自己的命”。显然李朝旺今年仅仅42岁，正是年富力强的时候，但他认为就公司已发展15年的历史看来，目前正面临一个转型期，这要求领导人及时“充电”。“我来不及充电了，那就革自己的命 ！”

　　被提拔上来的总经理是维达纸业的第一个研究生，从生产车间一直做到总工、副总的位置。“用人大胆”是李朝旺的用人特点，他的手下经常觉得自己被赋予的权利实在大得超出了自己的想象。李朝旺基本采取放任不管的政策，给予手下最大的工作空间。

　　李朝旺说放权之初自己总是不放心，不时查问对方的工作情况，但很快就想通了：“只要目的达到，采取什么样的方法都是一样的。难得糊涂嘛！”

　　所以他现在可以抽空去打打高尔夫，最近他爱上了这项运动。14岁的女儿在澳洲读书，不用他操太多心。闲暇时，他尽可以在他那间摆了明式家具、挂了中国字画的会客室里上上网或闲坐，这间充满中国传统特色的会客室令李朝旺谈成了多宗和外商的合作生意。

　　我们的采访在午饭后进行，李朝旺当日的午餐是和几个副总一起在公司食堂吃的，每人一份快餐，价值3元。

　　李朝旺答问录

　　(以下《新周刊》记者简称“新”，李朝旺简称“李”)

　　新：在1985年决定生产高档生活用纸时，国人对“纸巾”的概念还没有完全建立起来，当时抱了冒险的态度吗?

　　李：当时没有想得很细，不像现在做事正反每个方面都会考虑周全，研究这么深，不过在实际操作中我们还是做了周密的工作。1985年之前我就一直帮上海利民造纸厂做代销，我发现并不是想象中的什么低档产品才有市场的概念，其实冷静分析一下，市场需求是多种多样的，高低档都有需求，所以我决定做高档生活用纸，实践证明是对的。

　　新：我记得最早习惯用纸巾的广东地区一开始是接受Tempo这个外国品牌，同样是高档品，你们产品凭借什么在发展初期就打倒洋品牌呢?

　　李：价格优势。Tempo实际上在中国市场很少，大多由香港带过来，而且价格贵，这对我们是个机会，实际Tempo并没有填补这个市场，这时有个空档，我们上来，做出来的产品品质和Tempo差不多，但价格却比他低，当然这是相对地低，在当时普遍卖一毛多一包的纸巾时我们卖两毛多已经算贵，但贵不过Tempo，我们用价格优势打倒了它。

　　新：珠三角很多企业都是抓住机遇就上来了，加上国家政策也有所倾斜，但现在机遇越来越少，政策也无优惠可言，在同一起跑线上，维达还有那么大的优势吗?

　　李：我想所有的企业家都在考虑这个问题，我们企业发展了十多年，虽然经历了不同阶段，但政策、机遇确实也造成我们很快成长起来，这也帮助我们完成了原始积累，上了一个台阶，再下一步怎么走的确值得好好考虑，我想未来的竞争才是真正的竞争，以前是抓住机遇的竞争，谁抓住机遇谁就发展了。

　　说到原始积累后的下一步工作，实际上前两年我们已经开始着手，首先我觉得人才是个关键，要多培养人才，企业在不断发展，源于不断需要人才，而且像我这样跑了十多年的运动员也该停下来了。

　　另外，卫生用纸有一个运输成本的问题，这一块不算小，国内企业稍微不成规模的很难克服这一点，但必须想到外企一旦全面进入中国市场，我们的压力会很大，所以我们提前在上海、湖北、北京开了三家工厂，刚好抓住了前几年低成本扩张的机会，这样很好地克服了运输成本的问题。

　　新：刚才在展览室，看到出了很多新的品牌名：花之韵、果园飘香之类，“维达vinda”的字样退到了一个极次要极小的位置，以后是走多品牌结构的路吗?李：我们也在考虑这个问题，在发展过程中，市场需求、消费者需求有很多种，如果我们坚持用一个品牌很难让消费者体会产品的特性，所以我们会用一些附着品牌去适应不同市场需求，否则会太乱，没有目标市场只会失去整个市场。新：在品牌推广的广告投入上是如何计划的?我注意到维达在媒体的广告投入不多。

　　李：原始积累已经完成，广告投入在不同时期采用的方法不同，不同媒体针对的消费者的不同，有的可能不被注意，其实我们每年广告投入都不少，没有减只有加。

　　报纸上的形象广告多，产品广告少一些，对体育赛事的赞助效果很好，它面向的范围宽泛，而且不单单是我们收到效果，对社会贡献也大。

　　新：和麦当劳一类企业的合作对维达而言除了意味着生产量扩大，还有些什么体会?

　　李：表面上好像是除了产量没什么帮助，实际上和他们合作的过程中，我感觉他们在品质控制方面非常严格，对卫生的把关也一丝不苟，麦当劳自己也是供应商，他们对我们供应的要求可以让我们从中学到很多，这种管理推广到我们的品牌建设中，是一件很好的事。

　　新：维达无疑是先人一步，先人一步带来的优势是什么?

　　李：我们做了15年，没有浪费我们的资源，没有这个品牌企业不可能从地方做到全国，品牌的回报已经慢慢看得出来，我们在全国有四家工厂，现在同行的任何一家厂都不能像我们这样做全国性的物资配送，他们做的成本会很高，也许以后可以做到，但领先的意义是不同的。 　　另外，在高档卫生纸行业，我们培养了一班上上下下的人才，人才的培养不是一天两天的事，国际企业进驻中国也会花费大量资金用于人员培训上，他们的一个总经理收入可能相当于100个员工的工资。

　　新：下一步还考虑扩大生产规模吗?

　　李：我们的规模到去年是年产6.5万吨，足够了，短期两三年不会考虑扩大规模，目前我考虑如何进一步提高产品品质，满足消费者的更高需求。

　　新：宝洁在生产Tempo，美国金佰利也已经进入中国，生产一种“舒洁”品牌的生活用纸，这实际上是一个信号，当大量外资涌入，维达如何再保持优势呢?会有压力吗?

　　李：肯定会有压力，但这是好事，以前没有强的竞争，对整个行业有影响，外资涌入后，尤其可能是全球行业的老大老二老三进来，以后的竞争绝不是一般性的，到时会很残酷。但我觉得不要悲观，我们也发展了这么多年，和他们有可能强强联合，这实际上是一个方向，不必想一些很惨烈的局面。

　　新：你理想中的联合方式是怎样的?

　　李：用他们的优势弥补我们的劣势，双方互补，招一个在某一方面强的企业做我们的股东。

　　新：会考虑让外资超过一半地控股维达吗?像乐百氏和娃哈哈。

　　李：如果你前两年问我这个问题，我会说“不干”，但形势在变，经济一体化后，民族品牌这个概念已经变化，经济上的事没必要从政治上考虑，我们应该多考虑资源共享、利益共享。

　　新：外资的涌入可能也会带来人才流失的问题，外资在福利方面的诱惑是很大的。

　　李：如果从经济上量化，我们肯定是失败者，但从感情上我们是胜利者，中国人的传统是讲感情，像北方人讲义气，我相信钱不是唯一的衡量标准，大多数的人不会把钱放到至上的位置，而是更注重事业，在一个地方做了什么项目、做了一番什么事业这是最令人骄傲的。我觉得年轻人给予他发展空间，好过给他金钱，外企大部分已是一部运转有序的机器，给你的空间无非是某一个部门的某一方面工作，不可能像我们这样一个上升的企业空间很大，所以我不怕。 　　新：在高层中如何平衡经济利益呢?

　　李：我是看得很开的，作为老板，不要把钱看得太重，这就很好解决了，我总认为钱够用就行了，不用太多，企业发展到一定阶段，最好大家从上下属变成partner，这是最好的。

　　新：很多像你这样的创业者在企业转型时都在考虑自己的身份界定，你呢?

　　李：珠三角成就了一批能抓住机会的企业家，但中国没有形成企业家市场，没有完整的企业家概念，无非是成功了的人，为什么界定这么难?创业时我们的业绩每年在double上去，这几年用很多力都达不到自己的要求，为什么?大家都一样了，所以做企业家的必须提升、必须充电，我来不及充电就先革自己的命，这是最简单、最快捷的方法，像搞运动，不可能运动员裁判员都是你，那肯定你是第一，我选择做裁判员——做一个企业的所有人而不是经营者。

　　新：题外的一个问题，你是地道新会人吗?

　　李：这算把老底兜给你了，我是地道新会人，外面的人以为我是山东人，因为个子大，经常有山东人拍着我的肩说：“哎！老乡！”

(文—周桦 图—严志刚/新周刊)2000/12/05