全球日化巨头宝洁公司，在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌，以实现增长的目的。对于A.G. Lafley(雷富礼)来说，做出这个决定并不容易，自去年重返宝洁集团任全球CEO后，Lafley再度以革新者的姿态掌舵，希望能带领宝洁再次从前任的失败中绝地反击。
与上一次救宝洁于危机的原因相似，2000年，宝洁因并购冒进，业绩不振，市值减少了850亿美元，股东对此感到不满，Lafley迅速上马，接替被迫辞职的前任CEO。
几乎是历史的重演——十几年之后，宝洁在产品定价上的失误，不相关的业务迅速扩张，一再因业绩不达标而下调盈利预期，令投资人失望。宝洁董事会更是直接受到华尔街著名投资人Bill Ackman的指责，要求“换人、减开支、增加利润”。2013年5月，在宝洁宣布全球范围内裁员5700人之后，前任CEO麦睿博也随之卸任。
宝洁的董事会认为，只有再度请Lafley出山化解危机，以同样的方式解决老问题。尽管这一次，Lafley已是68岁的高龄，肩负的使命却是带领宝洁去占领新的市场，去攻城略地。
剪刀手
如果不去做品牌的剥离，宝洁是一个拥有180个品牌的大型日化集团。一直以来，并购的手法不断壮大公司市值，而宝洁对品牌的管理和营销，更是长期以来被业内奉为圭臬。
不过，这都已经是过去的辉煌。在日化行业整体放缓、竞争对手捧着“宝洁宝典”迎头赶上之时，宝洁却被指责是在“自废武功”，投资人已经无法再容忍，认为宝洁必须“改变管理层，分拆公司”，才能带来股价的恢复和业绩的增长。
宝洁的投资人在资本市场非常强势，比如，管理着110亿美元资产的对冲基金Pershing Square所有人Bill Ackman，曾推动加拿大太平洋铁路公司CEO的更替，并主导美国富俊公司的业务分拆。
在强调“改善与增长”的资本市场，宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。8月1日，宝洁公司公布的第四财季报告显示，营收201.5亿美元，同比下降0.7%。而这样的销售增速放缓、利润贡献缩水的情况从2012年开始一直延续至今，其间仅有的几次利润佳绩也与公司裁员节流相关。
在外资企业齐头攻坚的中国本土市场，2013年宝洁旗下潘婷被本土品牌清扬超越，退居中国洗发水市场第二大品牌;在洁面市场，宝洁旗下玉兰油品牌连续三年被超越，滑落到第四名;在个人洗浴领域，玉兰油也连续两年让位六神，成为第四名;在妇女卫生用品市场，宝洁旗下护舒宝下滑至第三名;在牙膏市场，宝洁旗下的佳洁士被黑人品牌超越，让出冠军地位。
分析师们和宝洁的投资人几乎持相同观点。正如AllianceBernstein的分析师Ali Dibadj所言，宝洁是个有严重问题的好公司，在他看来，“很多问题是管理层导致的”。
Lafley也认同这一说法，在10多年前重整宝洁之时，他果断地换掉全球集团内一半以上的高管以及近万个工作岗位，并且认为，“公司的中层不够坚实，不能感觉到客户的新需要”。彼时，他曾这样表述，“步子过大，步伐过快，我们的最大问题不是市值减少了850亿美元，而是信任危机”。
2014年8月，面临宝洁这个不断壮大、越发显得臃肿的机构，Lafley再度作出惊人的决定，宣布砍掉一半以上品牌，以实现增长。
他在财报的电话会议上表示，最多将剥离100个品牌，以便将注意力集中在70至80个收入最高的品牌上。可以看出，此番Lafley所代表的董事会，只能容忍那些在过去三年，为集团贡献超过90%的收入和95%盈利的核心品牌继续留下。
值得注意的是，那些即将面临削减的品牌，多是来自婴儿、女性和家庭护理部门。这个部门得益于市场的迅猛增长，一度得到宝洁集团的大力发展，迅速增加并购力度，规模不断扩张。尽管如此，宝洁发现，盈利的仍然只是那几个屈指可数的核心品牌。
从宝洁公司近几年的公司策略可以看到，公司已经意识到业绩颓势而急于做减法，但常常在事情还没做成的时候，招来人心的动摇，导致大量人员离职。在2012年，前任CEO麦睿博时期，宝洁即宣布全球削减业务成本100亿美元，5年削减10亿美元营销预算，裁撤5700个工作岗位，其中包括1000个市场和品牌营销人员。
在业绩颓势之下，这样的决定更伤士气，招来市场更多的质疑声。华尔街著名投资人Bill Ack-man更是直接剑指麦睿博，要求宝洁公司换人。
宝洁董事会只有重新搬出已被市场检验过的鹰派人物Lafley出马，以平定军心。“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力”，Lafley说。选择从削减品牌入手，显然更能满足股东们和投资人的诉求，不仅从根本上控制费用，在大刀阔斧集合资源的同时，其本人也有气势上的担当。
Lafley的目标很明确：“少即是多”，“要变得更灵活更适应市场，要增长更可靠的现金来源和利润”。
除了大幅削减品牌，他还把五大业务部门整合为四个：分别为婴幼女性和家庭护理、美容、健康清洁、织物和家居护理。在这个调整中，宝洁集团的一位资深供应商告诉记者，“Lafley并不好战，善于沟通，气质沉静，属于平和的力量，这使他避开了很多剑拔弩张的交锋”。
但对臃肿、庞杂机构的调整并非朝夕之事，掌舵人以68岁的高龄如何重振宝洁，尤其是以中国为代表的新兴市场表现，还有待时间检验。今年2月，有来自外媒的消息称，宝洁的董事会对此也有担忧，传出正在雅诗兰黛、凯雷集团和宝洁前高管之间寻找接替Lafley的新任CEO人选。
尽管Lafley对计划保留的品牌思考清晰：有23个品牌销售额在10亿至100亿美元间，14个品牌在5亿至10亿美元间，其余的品牌年销售额在1亿至5亿美元之间，但宝洁中国公关总监梁云告诉记者，“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，哪些会是最终留下的品牌还无法告知”。
富国银行分析师克里斯·费拉拉表示：“我们认为，即便基本战略是相似的，但最高领导层变更的影响仍不可忽视，特别是对宝洁这样庞大而复杂的机构来说。
自负的迷失
宝洁的犹豫不仅体现在对掌舵人的选择上，也正是因为对掌舵人的举棋不定，使其在具体业务表现上颓势渐显。不容置疑，作为最早进入中国市场的外资巨头，宝洁曾起到教化市场的作用，并且成为中国市场快消领域的“黄埔军校”。
记者在采访中发现，快消领域的资深人士乐于传颂宝洁公司往昔的“经营宝典”，而对其现今的表现抱以惋惜。
一位已经离开宝洁公司的管理层人士告诉记者，在当时中国的大学里，甚至都没有市场策划的专业，很多中国本土公司也是老板独大，组织架构及决策颇为草莽。而宝洁公司的人才储备、销售经验、市场策划部门对信息的收集分析处理，对年度的预算和产品定价流程，很大程度地刺激到国内企业。
欧莱雅公司的一位管理层也告诉记者，欧莱雅虽然比宝洁晚8年进入中国，但也明显感觉到，那一时期打市场推品牌要容易很多，集团旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲至今享受着市场先行者的红利。
“美国人的公司有一套完整的流程，他们惯于去套模式，公司制度治理上也比较先进”，另一家欧洲公司管理层告诉记者，自己所在的公司早期颇为率性，什么好做做什么，缺乏对产品流程和运营完整的规划，成立于1837年的宝洁公司一直是学习的典范。
彼时，宝洁不仅给中国本土市场带来冲击，甚至也是其他外资巨头入华的指引，比如，对中国消费者的心理的研究，怎么做针对中国市场的包装和宣传等。
“那时的宝洁几乎具备一个巨头的所有优势，进入中国时间早，几大品牌深入人心，资金优势强，不在意一城一池之得失，且是人才济济的黄埔军校，行业口碑迅速传播”，这位欧洲公司的管理层人士告诉记者。
然而，在市场已经被教化、外资品牌蜂拥而至、全球化竞争已然开始的2000年前后，宝洁仍然陷在此前的轨道里，惯性使然，在业绩和股价表现上逐渐显现了增长的疲态。
值得注意的是，这时候的宝洁仍然继续着逐步多元化战略，不断地开发新品类和产品，并积极并购。比如宠物健康和营养品类、染发品类等。而外面的行业正在发生急速扭转，从制造转向庞大的零售。
几乎是今天局面的前传，面对行业和市场地位的强烈冲击，“(宝洁)内部很多人都是回避的态度，只有我和前任CEO雅格以及很少的人，是站在‘我们需要更大的变革’的阵营里”，很多年后，Lafley回忆当时的场景时表示。
2000年，Lafley临危受命，首次出任宝洁全球CEO，他把全球高管裁掉一半，专注于提高公司的运营效率，以优化成本实现更强的竞争力。这时的Lafley奉行的准则是，不再是单纯通过数字推动组织发展，而是让每个经理都更聚焦自身的任务和使命。这场由他推动的变革之后，他总结道，“我尽力使他们在一贯出色的领域中做事，这样，出色的财务结果也就随之而来。”
9年之后，60岁的Lafley退休卸任。刚刚绝处逢生的宝洁拖着硕大的身躯，在竞争加剧的市场环境中，并不能及时应变，市场表现越发笨拙。
一位行业观察人士告诉记者，2006年之后的宝洁并非没有努力，也在重新聚集定位。“这一时期，宝洁剥离掉很多莫名其妙的业务，比如纸制品、咖啡、制药、水净化，零食业务、博朗小家电产品的生产经营权等等”，该人士表示，2014年，宝洁还剥离了宠物食品业务。“不过，资本市场已经对它缺乏耐心，短期业务剥离也带来了业绩的下滑。”该人士指出，即便是重新聚集在日化领域，宝洁面临的调整还有：如何将有限的资源，在市场投入和研发投入之间取舍，如何平衡短期和长期收益。“宝洁拥有很多优势，但仔细想想，这些年，他们是否用了这些优势?”一位日化行业高管告诉记者。他举例，当同业都在学习宝洁洗发水细分市场的方法时，宝洁却在自己的护肤品品类里希望一口通吃。
比如，宝洁的玉兰油品牌，是以一个品牌希望覆盖高、中、低端人群。而学习宝洁的同业们，则恪守其洗发水的宝典，打造品牌金字塔架构，在不同人群推出不同产品。“产品线拉得过长，在品牌强势的时候，可以面面俱到，一旦品牌弱势，带动的是几个市场的颓势”，宝洁旗下另一个美容品牌SKII多年前的重金属重创阴影影响至今。“其实今天看来，也并不是大事，但当时宝洁公司在处理这一质量问题时的高傲姿态在当时成为焦点，也给消费者留下了对该品牌不信任的印象”。
在此期间，那些后来者们则在学习宝洁早期的“以人为本”理念，并重金求营销人才，而宝洁在近几年来，则频频出现骨干离职，高级管理人才外流。
市场缺失
已跳槽去另一家美国上市公司担任高管的宝洁离职人员告诉记者，“前不久去老东家拜访，发现他们正在讨论一款得意的方案，是我五年前曾提过却没采纳的，而今市场的行情已变”。
在他看来，宝洁的沟通流程非常长，“美国人有自己固守的观念，骨子里并不信任接地气的来自中国市场的声音”。
一位曾同时供货给宝洁和欧莱雅的供应商告诉记者，“在日用消费品领域，美国公司既没有法国公司秉承的优雅，也没有传递出‘你值得拥有’的品牌尊贵感”。
他举例，宝洁早期很舍得产品的开模、包装，在产品的关键原料上要求很高，甚至有些香精、香料要垄断。而这些年，几乎看不到宝洁的新产品，看不到投放的产品广告，做采购、做市场的人员也不似十多年前外资公司西装革履的好气质。“而其他化妆品公司学会的法则是，采购的人一定要懂产品，要比对方的销售人员更了解产品和市场，在我看来，宝洁现在做市场和采购的人已经大不如从前。”
普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉记者，这几年，中国市场的渠道发生很大变化，外资企业通常凭借经验，惯于复制国外成功模式，在中国比较类似的一二线城市铺货，而在三四线甚至更深入的市场，则不如本土企业。
“宝洁擅长的领域多为传统的现代渠道，比如大卖场和百货商店，而在那些要依靠经销商、分销商的领域，反应速度和定价机制则不如本土企业”。
他表示，比如现在的本土企业锁定大众市场，专门针对细分市场去定制接地气的产品，比如立白、蓝月亮洗护产品这几年以价廉物美取得了很好的市场成绩。而外资企业要想做到这些，需要在研发投入、产品创新、市场推广上有迅速的反应。
普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉记者，宝洁这类以产品品牌为主的公司，剥离一两个品牌很容易，对公司形象也影响不大，而现在对100个品牌的剥离，则表示是战略性大调整，决定不再做加法而要做减法，来聚焦投资和发展重点。“在遭遇了30年来最惨烈的经济衰退后，宝洁必须考虑现金流问题”，Lafley说，我们认为多品牌战略并不能驱动业绩增长，更不能驱动价值创新。
2014年8月18日，是宝洁进入中国的26年。宝洁中国区公关总监梁云告诉记者，目前中国仍是宝洁全球第二大市场，在中国的年销售量为70亿美元，但集团并不公布单一市场和区域的增长率。
记者在一份统计数据中看到，这些年，宝洁中国市场的零售增长从2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。其细分市场的竞争对手欧莱雅中国则连续13年实现两位数增长。“宝洁中国的情况，其实是其在全球面临的问题的缩影，他们目前面临的最大问题是如何保住根基，如何让那些重点品牌不再下滑。因此，砍掉小品牌断臂求生是必需手段，但不代表剥离掉的小品牌是效益不好或缺乏潜力”。一位本土日化企业高管告诉记者。
他举例，曾经，华尔街对惠普的糟糕表现失去耐心，彼时，惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30%的速度增长。迫于投资者的巨大压力，惠普决定甩开包袱，将惠普测试与测量业务拆分，重组业务部门。受此提振，惠普股票当天每股就上涨7美元。然而，在拆分之后，安捷伦公司就此诞生，目前发展速度更快，远超惠普，目前市值甚至超过惠普。
“我们在宝洁这起案例中学到的经验教训是，不该被过多的机会所干扰，而应该在所瞄准的重点品类市场确立自己的领先地位”，该位本土日化企业高管告诉记者，宝洁能很好地发现社会与消费者趋势，但因为无法自我变革而丧失机会，在成熟饱和的市场遭遇激烈竞争，在新的市场缺失。“另外，宝洁在重视消费者，了解产品趋势方面有优势，但因为流程冗长，且需要考虑现有生意来源，结果错失良机，比如汰渍洗衣液业务遭遇本土品牌痛击”。他表示。比如，宝洁曾经尝试针对中国消费者推出护肤品牌“东方季道”，但由于缺乏对中国市场的理解和系统的本地化产品推广机制，并未取得期望的成功。
在该位人士看来，“宝洁需要通过聚焦资源来解决两个根本问题：过度的依赖美国和西欧发达市场，以及产品组合老化且不能满足本地化需求”。财报数据显示，宝洁在发展中国家市场业务占比仅37%，远低于竞争对手，而联合利华在发展中国家的业务占比达到55%，预计在5年内提升到70% 。
此外，宝洁仍依靠全球统一的产品创新体制，缺乏有效率的本地化研发机制，尤其在个人护理领域。财报显示，其研发费用占比从1999年的4.5%，下降到2013年的2.4%。
尽管现在还无法对宝洁的瘦身调整作出评估，宝洁似乎已认识到问题的所在，“我们本可以，也应该做到更好”，Lafley说。 |
