“没有强烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一种信心，还要牺牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的话不可能，”57岁的许连捷，小学没毕业，却是现任全国工商联副主席，全国政协委员，福建泉州市政协主席、工商联主席，晋江市慈善总会会长，被称作“草根商业教父”。

　　1979年，26岁的许连捷开始创业生涯，在家中办起“三来一补”的劳保服装加工厂。1983年又创办了“民龙香港拉链厂”，至1984年，终于赚到第一桶金50万元。

　　但许连捷真正的创业史应该始于恒安集团，在这家企业深耕细作25年，许连捷与企业一道功成名就。

　　1985年，许连捷等人集资136万元(安海镇政府以土地、房产作价46万元)创立了恒安实业有限公司。如今，恒安集团拥有固定资产80多亿元，年销售额超100亿元，市值超过700亿元，是1998年12月8日在香港联交所上市之初的30多倍。

　　“成功没有秘诀。”许连捷说，“任何一个企业的发展都有遇到障碍，发现了一次障碍，也就是发现了一个问题，解决了一个问题，就是一个新的增长点了。”

　　创业30年，许连捷之所以被尊以“晋江教父”的称号，并不只是其年长，更在于其对晋江以及其他创业者的指点、启发与鼓励，如今，这位“骨灰级”的创业者，正在“二次创业”，这一次，再次进行深度管理变革，是为接班者营造一个更好的“守业”基础。

　　“快”之道：“一点论”

　　恒安集团摸爬滚打25年，从乡村小厂成长为百亿企业，许连捷自信，他对企业的经营管理已经形成坚定的看法，也越来越清晰自己应该做什么。

　　面对媒体和投资者，许连捷总会被发问：恒安集团何时国际化，未来的战略目标是什么?

　　这样的问题被问多了，许连捷开始正儿八经地回答：只要恒安集团做的比跨国公司好，创新步伐能比对手快一点，效率比对手高一点，市场份额不断扩大，就和进军国际市场没什么两样。

　　“我们现在不单毛利率、净利率比对手高，增长速度也比对手快。”许连捷说。

　　事实是，恒安集团的主要财务指标增长率，均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头。

　　恒安集团更是将本土竞争对手维达国际(3331.HK)，远远甩在了身后。

　　2009年，恒安国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4%，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9%，净利率达20%，比上年提高将近4个百分点。而维达国际营业收入27.76亿港元，净利润3.98亿港元，净利率为14.33%。

　　创造了历史最高利润率纪录的恒安集团，许连捷更愿意理解为管理变革带来的好处。

　　“毛利跟净利是不对等的，原材料下降了，终端产品肯定要降价促销，如果你原材料上涨了，竞争对手撑不住涨价了，我们没有涨价，虽然毛利下降了，但净利没有改变，或者改变很小。”许连捷表示，“增长速度要比对手快，但不能牺牲价格，用简单的价格战跟人家抢市场份额。”

　　目前，由于原材料纸浆价格大幅上升，纸巾及卷纸价格已经全线上升，最高升幅达20%，但恒安集团却没有调高产品的售价。

　　许连捷认为，行业毛利水平的增长，应该看新产品的毛利贡献，恒安集团的纸品毛利比竞争对手高，其实是产品结构的原因，高毛利的产品卖得多，低毛利的卖得少。

　　分析恒安集团2009年年报，其主要产品毛利的跃升，均受惠于主要原材料的回落，并且在2008年第四季度和2009年上半年，以较低的价格额外增加造纸木浆的库存量，现存低于市场现价的库存足以使用至2010年6月底。

　　“木浆没有期货，大起大落是很正常，我们就是按照周期进货，高低价进行对冲，平常都不会囤积。”许连捷称。

　　商业往往就是这样简单，只是恒安集团坚持做到了。

　　居安思危：三次大变革

　　恒安集团的发展变革，均与许连捷的居安思危有关。

　　“如果都是非常完美的，证明我们没有办法去发现问题，那我们的问题就大了。”许连捷说。

　　2008年底，美国博斯艾伦公司进驻恒安集团，开始了企业二次管理变革。

　　“二次管理变革是一种战略规划疏导和战略目标制定，把战略目标分解到各个部门去执行，是一种目标管理。”许连捷表示。

　　紧接着，2009年3月以来，恒安集团开始推行生产系统的标准化作业。

　　“恒安要进一步发展，就要有自己的管控模式，发展一个公司，就按这一套管控模式复制出去，相信就不会参差不齐了。”许连捷说，“之前没有标准，每个领导的管理方法都不一样，现在就把标准统一化，整个集团都在推行这种模式。”

　　许连捷认为，标准化作业的管控模式，有利于生产利用率的提高和技术创新，尤其是针对今年的原材料上涨，提出全年降低制造成本目标2.5亿元。

　　“2007年，我已经发现，营收从10亿到50亿增长5倍的时间里，整个管控的结构开始不相适应，原来的整个体系是效率非常高，但是当规模变大以后就开始出现很多问题。”许连捷称。

　　此时，恒安集团已经从上次实施的管理变革中受益多年，并且业务规模已相当于变革前2002年的6个恒安，人均贡献率提升5倍多。

　　当时推行的是为期3年的“TCT行动”(Total Cycle Time，即全周期时间管理模式)，由美国咨询公司汤姆斯集团主导。

　　许连捷那时追求的是企业管理架构、模式流程的全面变革，协议时，汤姆斯开价965万美元，约为恒安集团当时一年利润，但许连捷却“还价”为1000万美元，条件是以500万美元为基准价，达到采购成本、销售额、资金周转率等多个指标后，兑现另500万美元。

　　但至2003年底，恒安集团的采购成本控制超过预期，销售目标却未达标。汤姆斯测算认为，再过一年半各项指标也无法达到。于是双方提前终止合同，实际只拿到500万美元，而恒安集团通过渐进式实现了新的转变。

　　其实，真正使恒安集团走上规范化经营道路的，始于1998年底的赴港上市。

　　“当时的恒安并不缺资金，有不少股东认为根本没有必要上市。”许连捷称，“但通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题，这些问题如果不是通过上市来规范，民营企业很难彻底解决。”

　　更重要的是，恒安集团上市后的第二年，借机劝退了41位资深员工，其中不乏创业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。

　　“那是脱胎换骨的历史性大改变，企业从家族式走出来了，彻底改变了管理制度。”许连捷说。

　　攻守把脉：用好宏观周期

　　“恒安集团迅速发展期，都是宏观调控许多企业遭遇危机的时候。”许连捷举例说，“1993年宏观调控，我们以自有资金购入当时最先进的卫生巾生产设备，企业自此转型升级，得到迅猛发展，1997年亚洲金融风暴期间，企业规模得到更快的扩张发展。”

　　许连捷的理由是，危机时期，资产价格大幅下降，对于资金充裕的企业来说，正是举旗跑马圈地的好时机。

　　但这个前提是，企业对宏观调控的节奏，要踩得很准，而恒安过去的经验证明，尽管小学没毕业，但许连捷对宏观大局的把握，似乎比一些经济学家还要准。

　　2008年间，恒安集团手握20余亿资金，伺机以较低价格，大举收购同行的生产设备和项目，实现逆势扩张，迈出了发展史上最大规模的扩张步伐，同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张，预期到今年，其造纸规模将由36万吨/年增加到60万吨/年。

　　同年9月，恒安集团还斥资2.6亿港元，收购零食制造商亲亲食品集团51%股权，使其一向专注主营个人卫生用品的产业格局悄然生变。

　　“零食属于恒安集团生产经营的家庭快速消费品范围，销售网络、物流配送、采购供应、人力资源都都可以整合共享。”许连捷表示，“零食将作为恒安集团继纸业、卫生巾和纸尿裤之后的第四大业务，我们每进入一个行业，都希望能够把它做好，不能做到前3名，也希望能够做到前10名。”

　　亲亲食品还有一个不为人知的内情，目前，其还在为宝洁的品客薯片做代工，而恒安集团布局正在与宝洁趋向一致，此前甚至进入了化妆品生产领域。

　　“薯片代工是收购之前签的合同，我们进入还是续签了几年，这说明我们没有急于做薯片，但果冻、虾条宝洁没有做。”许连捷表示，“其实我们有一点类似宝洁，都是多品牌发展，但我们绝对不是宝洁怎么干就跟着怎么干，我们进入食品、化妆品领域，是把它作为产品链扩充的一个试金石。”

　　即使这样，恒安集团与宝洁的全面交锋，未来已经注定难以避免。

　　此刻，在许连捷的心里，或许行业霸主的影像已经日渐清晰。

　　“到去年底，我们还有四十几亿的现金存款，收购项目拿出100个亿都没有问题。”许连捷表示，“我不会为并购而并购，第一追求是要资源共享，肯定要跟恒安集团的产业相关，我相信行业洗牌肯定是早晚的事。”

　　在许连捷的产业蓝图中，恒安集团未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。（21世纪经济报道　张望）