随着国内及国际经济增长的下滑、电子产品的冲击，国内造纸企业的产能问题越发严重。近期，国际纸业退出中国包装用纸市场，再次向大家展示了现在的经营有多困难。但是作为一个具体的企业，是不能接受失败的。失败意味着股东的财富归零，员工的生活没有着落。企业的经营人员要做的只有“赢”，只有“赢”才能证明自己的价值。光想“赢”是不够的，还要有方法。

　　要想“赢”，首先要做的就是面对现实，从心里面认清现在的经营环境已经变化了。理解环境的变化不是用来给我们自己找借口，市场就是这个样子没有办法改变。最重要的是要告诉我们自己，用老方法来应对我们会败的很惨。

　　我们面对的宏观环境

　　1. 文化纸消费量处于稳定或者少量萎缩的状态

　　2. 劳动力密集型企业在往东南亚地区转型

　　3. 国内环保法规越发严格

　　微观环境

　　1. 竞争对手实力越来越接近，纸机、配方、营销模式、同质化严重

　　2. 由于拼版印刷的崛起，印刷行业的集中度不断提高、谈判能力增强

　　3. 偷克重现象严重，影响纸张行业的健康发展

　　4. 客户要求交期越来越短

　　上面提到的几点是每个文化纸企业都要面对的问题，老生常谈没什么新意，换个方向理解，目前大家都没有什么好办法但是经营环境却越发严峻。要是有谁能想出一个新思路，正是统一中国文化纸市场的好机会。在危机中看到机遇的企业才能“赢”，现在才是检验大家经营能力的时候。随着中国纸张市场的大发展，各种先进的纸机不断在国内上马，但是我们还是没有在国内和国际上取得高品质、高环保的形象，成本控制能力也较国外的先进企业存在差距。归根结底是因为我们的管理能力的“软件”没有国际同行做的好，这也正是我们要补强的地方。国内造纸企业的领导人当年面对着复杂的情况大开大合的抢占市场树立了今天的地位，然此一时彼一时也，如今这种成功的思路可能会限制企业的发展。当前纸张市场已经过了暴利时代，进入微利时代。不会再出现像以前那样抢下来一单就能立即盈利的情况，需要的是精打细算和系统的经营思维。这个时候要依靠的是专业经营管理人才，不断的发现细微问题来确保盈利和寻找机遇。要跳出原有的思维模式，需要新思想的引入来打开新的思路。

　　每个生产企业的领导都要按照经济学的方法，来研究一下自己企业应该处在什么位置。研究一下成本和价格曲线的关联图，这样就可以知道企业会在“短期会计期”有一个最适合的产量保证现金流量最高。不是生产的越多越好，是生产的量最合适最好。懂了管理经济学能让大家活的久，但真正能让大家长期活下来的是未来的机会。

　　我们的业务应该是什么?目前纸厂给客户服务的业务当中包括了物流配送、账期支持、纸张选择知识培训等，目标是成为印刷厂可以信赖的贸易伙伴，利用多种形式更好的服务印刷厂及多种终端客户，利用多种形式来更好的服务我们的终端客户。

　　我们的业务将来会是什么?中国目前正在从“工业化”转型为“服务化”，互联网的快速发展改变了很多行业的格局。与我们行业类似的钢铁行业，互联网营销的快速发展已经渐渐改变了钢铁营销的模式和供应链。我们将来的业务应该是利用互联网来更好的服务印刷厂及终端客户，纸张应该只是我们服务客户的一种产品和媒介。纸张的用量会起起落落，但印刷行业会一直向前发展。无论从工业化的总体进程还是从个体企业的案例来讲，将纸厂从生产型企业转变成为服务型企业是我们未来的发展方向。企业转型的例子最成功的就是IBM了，20世纪90年代中后期IBM开始了由制造商向服务商的转型，到2001年其服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件制造成为IBM的第一收入来源。目前IBM已是全球最大的IT服务厂商，规模远远超过传统的服务咨询企业，不论从企业经营状况，还是从外界的形象来看，IBM均已从硬件制造商成功转型为向客户提供解决方案的信息技术服务公司。可以预见，受大多数跨国制造企业转型的带动，全球生产性服务企业未来将保持强劲的发展势头。未来我们应当将自己的定位由纸张生产商转变到印刷厂的服务提供商上面来，我们应该提供纸张、油墨、印刷耗材、融资、物流等服务。

　　前面分析了现在面临的情况和我们应该采取的战略应对方式。下面让我们将战略转变为具体的可执行的三步走方案：

　　第一步：

　　1、引入供应链管理理论平衡产量和销量。前面我们已经分析了，生产性思维的局限性。工厂要成立供应链管理团队，来平衡产量与销量在短期内稳定EBITDA。同时利用供应链管理团队来平衡资产负债表和现金流量表之间的关系，稳定公司的经营业绩为未来的转型打下坚实的基础。

　　2、更新我们的营销战略

　　2.1强有力的经销商支持计划：利用管理信息系统提升经销商的库存管理水平。改变纸厂以往压库销售的模式，从压库销售改变为战略协同。

　　2.2与油墨、印刷耗材等厂商建立合作伙伴关系，主导设立配送中心降低总体的配送成本。

　　第二步：经营重点的转型

　　1、明确了要成为服务型企业，要把自己的工作中心从工厂转移到配送中心上面来。建设与印刷厂和经销商合作的行业网站，站到纸张行业发展的前沿。我们要利用互联网将我们从传统的纸张生产和贸易商，转变成印刷厂的综合服务商。

　　2、配送中心的建设：物流费用的高低是我们战略转型是否能够成功的一个必要条件，我们需要物流行业的专家帮助我们设计合理配送中心建设方案。(国内造纸行业为20%左右，日本为6.8%)

　　3、供应链金融平台搭建：强势的品牌、良好的通路、强大的客户信息收集能力，是我们做供应链金融的保证。掌握的金融，也就掌握了所有跟我们交易客户的命脉。

　　4、利用我们纸张上面的通路和物流配送能力，降油墨等印刷厂必须配吸引到一起。

　　前面已经分析过了，按照目前行业内各竞争对手的生产力水平与差距，很难取得超额利润。利用信息技术，我们可以明确到每张订单的用途。通过大数据的利用，我们可以针对性的调整纸张配方和裁切规格，最大限度的降低抄造成本和裁切损失。

　　第三步：绿色精益供应链建设

　　1、 无令包装推广、栈板回收

　　2、 质量保证认证服务

　　3、 配送中心周边的招商工作

　　国内的环保事业刚刚起步。纸厂需要承担起自己的责任。未来绿色产业也会是一个盈利性的产业，通过我们的努力一定会让纸张行业变的更环保、更绿色。同时也可以提升我们企业的形象，让每一个热爱环保的人都来选择纸张。全国每年消耗一亿吨以上的纸张，如果我们能够回收20%的栈板，那我们创造的价值也不可想象。栈板都能够回收了我们就可以确认每一家直接用户的地址和用量。通过数据的分析，我们不难掌握用纸情况。通过IT技术、逆向物流技术、大数据分析，我们掌握的信息越多我们的生产力就越大。我们不光可以更环保，同时也可以更赚钱。转变我们的思想、重新设定我们的战略、变化我们的组织结构和流程才能赢，没有什么是容易的，但只有走出了我们的最适区间才能让我们进步。