造纸行业因为供应和消化格局的变化，使得我们要改变以往粗放经营的模式，向精益管理效益型经营模式转变。销售的供应链优化需要一个抓手去引导公司政策的转变，而“价格树”的分析就是一个很好的理论工具，让我们明确每个客户的盈利情况。针对客户的盈利情况，针对性的设计我们的供应链操作模式。在提升客户价值的同时，优化我们的成本结构提升公司效益。

　　“价格树”定义

　　分析客户的销售价格(面价、返利、资金占用费、净现值、税收成本等)及与成本相关的因素(纸种、克重、规格、包装方式、门点运输成本、坏账损失等)，确定客户的实际付款价格及我们付出的实际成本，确定每个客户的盈利情况。

　　净价=开单价格*现值系数(考量预付和账期情况)-当月返利-季度返利-年度返利

　　成本=出厂成本+销售公司开票费用+销售公司运营成本+人员成本+运输成本+坏账计提

　　传统的销售过程我们重点关注销售价格。当然，价格确实是销售过程中关注的重点之一，但是如果仅仅只关注价格，那我们就会忽略服务过程中会产生的成本，同样的我们也会忽略很多可以为客户产生价值的增值活动。

　　举例来说，在纸张的销售过程中，一般纸厂都会与客户签订年度返利协议。各个纸厂依据自己营销思路的不同，往往会有很多种不同的操作模式。绝大部分厂家采用的都是级距(数量越大返利越高)方式，但是这种操作模式存在弊端，即纸厂仅奖励销量高的客户，没有奖励高效率和高配合度的客户。高销量的客户享受了更多的年度返利，是否承担了更多降低供应链成本的责任?港口直拖、提前规划减少紧急订货、更精准的订单信息提供、个性化的减少有令包装等方式都可以有效降低工厂的成本。这些都需要经销商有很好的信息管理能力，如果能在年度协议中约定双方的义务，降低成本就可以增加纸厂的利润，改变经销商和纸厂零和博弈的状态。

　　通过每单交易数据的分析去详细了解客户的盈利情况。针对不盈利的交易，纸厂可以针对性的进行调整。针对性分析客户的真实需求，修改我们多余的服务增加盈利。同时我们也可以分析出哪些才是真正的优质客户，不断的扩大与客户的合作规模。针对规模虽然很大，但是持续消耗我们盈利能力的客户要优化合作方式，避免唯“量”是图的局面发生。

　　“价格树”不仅是我们盈利的有利武器，同时也可以让我们找准在满足客户需求中我们未服务到的部分，让我们在红海的市场中寻找战略机会。每个客户都有自己的优势，可能是资金、物流、仓储等各个方面。纸厂可以在“价格树”的分析中，寻找客户的长处与客户加深合作。在”价格树”的分析中，我们同样可以发展我们在客户服务过程中的弱点，通过引入新的管理思想和技术手段提升我们的竞争力。