| 我们日常销售管理是怎么做的呢？一靠销售人员的终端行动管理系统工作做基础，二靠销售经理的出货再控制为根本，三靠建立客户销售及货款预警管理机制作支撑。三环相扣，环环紧连，直扣经销商命脉。
前些年我在一家化妆品公司山东分公司负责时，曾亲历过一次经销商的崩盘大逃亡。这个叫AD洗化公司的经销商，洗化生意的销售规模在济南做得有些名气，拥有自己的两个直营洗化超市，其他经销网络遍布济南地区及其他一些城市。就在大家都认为他做得风光红火的时候，他却意外的崩盘逃亡了。他非常阴损的将崩盘大逃亡的时间选在了国庆节节日销售高峰期间，记得是4号的日子。那次有许多的厂家被套牢了，损失惨重。好在我们平时对销售人员的终端行动管理系统工作和客户货款预警管理等工作相对做得细致扎实一些，我们遭受的损失是最小的一个公司，仅仅就损失了国庆放假期间3天的销售应收货款（这些应收货款用几个货架抵了）。
我们日常销售管理是怎么做的呢？一靠销售人员的终端行动管理系统工作做基础，二靠销售经理的出货再控制为根本，三靠建立客户销售及货款预警管理机制作支撑。三环相扣，环环紧连，直扣经销商命脉。
销售人员的终端行动管理系统：
我在终端营销中推行过20：80战略，即20%的工作用于客户创建开发上，80%的工作用于客户的维护管理上。换句话说，叫既攻又守，攻守兼备的终端营销管理原则。只攻不守的终端销售法如同战场上没有稳定的据点。因此，宁可只有20%的有管理的终端网络，也不要没有管理的80%的终端管理网络。所以要在专人管理原则和巡访管理原则、报告管理原则的前提下来推行和完善终端行动管理系统工作。
终端行动管理管什么呢？最重要的一条就是终端业务人员每天究竟有没有去有效的按计划去拜访客户，其次是拜访的质量和效果如何。
终端行动管理系统又由什么组成呢？我的经验是从三个方面——工作量量化分配制定、工作量量化分配调整、工作量量化分配完成质量的督察来构成。工作量量化分配制定应从客户分类、客户数量、月度巡访率/次、单店耗时，结合访问目的来量化分配工作量；同时要根据市场变化和需要来适当的调整原来的量化分配计划；然后按每一个人每一天所做的每一件事，每个计划执行的每个结果来进行督察管理。
有了这些规范的、标准的行动管理动作还不够，还得要在这个过程中去培养和提高销售人员察言观色的艺术本领和眼光，让他们能够很容易的就能看清楚经销商崩盘的征兆。比如经销商在进货时间、数量、频率上有明显的不正常，淡季却多次进很多货，或者超出正常销售量进货。再次就是常常频频降价、打折，动辄跳楼清仓大放血，采用低于成本销售的行为。销售人员应该时刻关注着客户的一切异常情况，诸如人事变动，机构变革（这些有可能导致客户日后以人员变动为由不确认货款而赖帐），经营转向，场地拆迁等等情况，销售人员要善于观察和分析判断，在有风吹草动时，及时开展跟进工作，防患呆帐、死帐于未然，减少不必要的货款损失。
特别值得提出的是销售人员还要随时关注市场动向，防止经销商崩盘的同时，整个市场崩盘。注意渠道是否热情减退？渠道留存的货物是否过多？因为过多的货物会造成降价和串货，同时也会给价格战留下余地。
销售经理控制发货速率
呆坏帐多或者说应收帐款多的企业，大都有一个共性。那就是终端管理混乱。给客户发货都是凭感觉，企业没有一套明显的客户信誉及客户授信额度的评估、管理体系。销售经理也没有动态的对客户的授信额度、资信状况坚持不断的如实审查调整，并承担相应的管理责任。还有的企业根本就没有考虑市场的接收能力与经销商的能力是否相匹配，也不去管客户的库存及出货速率。更有甚者，发给客户的货连货架都上不了。其实，最直接、最有效的控制货款回笼的手段就是控制发货的速率。这一点许多企业的做法恰恰与此相反。那么，如何利用发货速率来控制、提高回款率呢？
首先，选择经销商一定要慎重，在多大的地区铺货一定要事先想清楚。一个经销商能够覆盖的范围以不会彼此有规模的串货为原则，但这一点，在销售初期往往又是比较难于判断的。于是，产品的试销工作则变得非常重要了。设计一个产品试销期的目的，是对于产品销售初期经销商表现出来的能力、品行进行谨慎的、有意识的考察，以便于得出一个清晰的基本概念。一般来说，有能力的经销商基本上是负责任的。如何设计和操作产品的试销工作呢？简单的说就是在一定的周期内消化掉一定的产品量的能力。根据历史经验总结，一般在传播、促销到位的情况下，45天左右就可以销售掉第一批铺货的60％—70％。在这个试销期间，我们可以充分的看出经销商的终端运作能力和市场推广能力，经销商与终端零售卖场的客情关系，销售队伍的销售能力及素质，经销商企业的综合管理能力如何，基本都能够看出一个端倪来。如果再细心一些，甚至连经销商在处理一些具体的销售事务时所能折射出的经营理念和品行也会给看出个一二三来。当然，这需要一些营销和管理知识的功底做基础。
即便经过考察和试销，在实际操作中，对待每个经销商我们仍然要以谨慎为原则。合同签订后，一般来说，第一批货的发出量应该是双方期望的月度销售量的一半。为什么呢？因为每个产品在进入市场时都有导入期，有个逐步慢热的过程。这期间如果能够完成产品导入前双方“蜜月期”的期望值的50%的销售量，应该算是产品的导入正常。与此同时，厂家应该让销售人员在一定的时间内清点经销商的货物库存数，计算出本产品的出货量及出货速率。这一点在有应收款的经销商处，一定要事先约定清楚，同时也才利于厂家的助销分析。另外，结合销售代表平时对经销商货物流向的观察，和销售代表的终端走访跑位所获得的情况，自然就容易得出一个科学的结论。优秀的销售人员同时还会用心留意对方同类产品的库存数，以及竞争对手的供货能力。获得这些数据是需要一些经验和知识技巧，特别是长袖善舞的人际关系做支撑的。
客户销售及货款预警管理
第一批货发出后，终端维护人员应尽快按计划进行终端宣传推广工作。许多企业出现刚上市时热销，但一段时间后却销声匿迹的奇怪景象，这与企业销售环节的不够紧密有关系，与计划好了的、承诺过了的仍发生意外而又未妥善处理好有关。这些多是因为经销商的经营能力和营销水平不够造成的，所以我们的销售代表和区域销售经理，甚至厂方的高层营销管理人员应在双方合作开始时，就要和经销商详细的研究和讨论市场宣传推广工作的具体操作问题，这也是对双方负责任的做法。出现这种先热后匿迹的现象的另外一种情况是与某些经销商的短期经营理念和爆炒品牌快速套现的“杀鸡取卵”手法有关，恶意的透支市场，人为的缩短产品的生命周期。这就需要我们的销售人员终端工作做细做扎实，严格要求经销商按销售进度组织工作，尽可能的控制销售形势和局面。
一般情况下，终端管理人员盯得比较紧的话，在第二批货物发出以前，第一批货的回款应该回来了（每个企业的具体情况可能会有一些小的差异，但即便是有安全库存——一般三个月内是不会给经销商授信的，至少也会回来一大部份）。这时如果出现了问题，经销商的诚意及真实意图则值得怀疑，是否该紧急刹车，一切都还来得及处理。
如果一切正常，第二批货的发出自然应该多一些，但是不能超过一个月的总销量。最理想的状况是按月度销量发货。当然这得兼顾与运费的关系。通过连续两次的合作与碰撞，经销商货物的消化速率基本上可以估算清楚了。当然，为了应付旺季热销的问题，或许有可能要提供２—３个月的货物量周转，但这只能偶然而为之，决不能成为常例。在控制发货速度、发货量和物流配送成本之间如何平衡把握呢？首先是厂家要在企业建立一个信息反馈系统和反馈机制，利用这个信息反馈系统和机制与经销商共同收集市场信息，做到和经销商资源共享共用，最起码要做到本品牌的资源的共享共用。然后顺利的推行JIT适时管理技术，做到多品种、小批量、多频次的发货与销售。
销售及货款的预警管理，控制发货的速率是一项有高度技巧型的工作，许多销售经理虽十分娴熟于这项工作，但并不习惯于记录每笔发货、回款情况。作为终端管理者一定要养成一个好习惯，记录销售过程，即建立客户档案，将销售的报告系统建立起来。企业只要明白和做到了这一点，经销商崩盘的问题解决起来也就不难了----“只要工夫高，漂也不挨刀“！
正所谓路漫漫其修远兮——企业在进行通路建设和管理工作时，任何欲以单方势力创造成功的想法几乎都是不现实的。商家需要依赖厂家的产品来生存，商家有现成的“路”。厂家同样也需要依赖商家的网络来推广企业的产品。虽然厂商双方的立场利益是不完全一样的，但终究是要通过具体的产品来共同体现各自的利益的。所以厂商双方的整合就显得特别重要，也就是说厂商双方应该充分发挥自己的优势和条件，互相沟通和利用，在实力、资金、产品、渠道、网络上达到双方优势的融合和互补，共同创造和谐的销售环境，以达到最终的双赢。 |
