| 美伊战争受到全球的关注，人们最关心的是在强大的美国面前，弱小的伊拉克如何以弱胜强？历史上出现过无数次小国打败大国，弱国战胜强国的先例，这不得不让人们对美伊战争结果寄予无限遐想。
国与国之间竞争主要表现为四种形式：政治战（包括外交）、经济战、文化战、军事战。军事战争往往是政治战和经济战的延续，也是政治与经济冲突的总爆发。军事战争的胜负取决于三个关键要素：道义、实力及其交战双方采用的战略。道义对较长时期的历史进程产生影响，但在较短的时期内，战争胜负取决于敌对双方的实力和战略。由于道义与实力是过去战略的结果，今天的战略又可以引导或者改变敌对双方在道义和实力方面的力量对比，因此可以说，只有战略才真正发挥影响战争进程和结果的作用。中国共产党在国内革命战争中就充分发挥了战略的作用，引导和改变了道义与实力的力量对比，创造了以小博大、以弱胜强的成功范例。
从美伊两国冲突的历程上看，也可以看到战略对国与国之间竞争的决定性影响。在美伊战争之前，美国的世界霸权野心由来已久，对中东石油的控制更是其全球战略的重要一环，萨达姆没有从全球视野分析海湾地区的战略敏感性，而是试图建立伊拉克在海湾地区的盟主地位，先是两伊战争，后又是科威特，四面出击，为美国介入海湾地区提供了天赐良机。第一次美伊战争战败后，伊拉克不是积极配合联合国尽快解除制裁，恢复经济，而是对外充当阿拉伯世界的反美英雄，在前苏联和现俄罗斯都改对抗为对话的形势下，与当今世界唯一的超级大国直接对抗，导致了美国以销毁伊大规模杀伤性武器为借口发动第二次海湾战争，在实力对比极其悬殊的情况下，不仅没有避免美伊战争，而且美英等国凭借武力进入伊拉克，并未受到世界各国爱好和平的国家和人民的强烈谴责，伊拉克也没有得到国际社会的一致同情和声援，充分暴露了萨达姆对外战略的问题。
伊拉克对外战略的失误，导致了伊拉克陷入一场战争，现在，萨达姆能否打赢美伊战争，取决于近二十年来萨达姆的对内政策及此次战争所采取的战略是否成功。如果他的对内政策得到绝大多数民众的支持，广大人民愿意与他同生共死，同仇敌忾，一致对外，同时在战争中采用正确的战略战术，再创以弱胜强的奇迹，并非没有可能。然而，萨达姆领导的伊拉克政权对内政策，受到国内什叶派穆斯林和北部库耳德人反对甚至武装反抗，表明萨达姆的对内政策也并不是无懈可击，更不是铁板一块。在这种情况下，伊拉克在此次战争中的战略就显得尤为重要。
战略对国与国之间战争影响如此巨大，对企业之间的竞争的影响更不可低估。加入WTO之后，我国的小企业面临与国际产业巨头同台竞技，小企业要想以弱胜强，就必须借鉴美伊战争的战略启示，采取正确地战略：一方面尽量避免与强大的竞争者发生正面冲突，另一方面积极采取以弱胜强的战略策略，化弱势为优势，开辟自己的发展空间。下列几种战略是国内外小企业以弱胜强的经验总结，值得众多面临国际竞争的小企业研究和参考。
优势战略：小企业虽然弱小，但不等于完全没有任何优势。没有优势的企业不存在正像没有劣势的企业不存在一样，关键是如何发现、界定、定位、培育、推广自身的优势，把优势变成市场价值。小企业要发挥的优势主要有：与本土的消费者更接近，更了解消费者的需求；与渠道更接近，更便于把握和控制渠道；企业规模小，某些产品或服务的成本更低，价格也更低；由于小可以有更快的反应速度，更灵活的应对市场变化；企业管理者可以更多的与员工交流，更可以集思广益，更有凝聚力；企业小更可以对小规模市场精耕细作，提供更具人性化的服务。小企业只有充分发挥这些优势，才能在与大企业竞争中站稳脚跟。成都雅士实业公司，最初只有五个人，它充分发挥本土公司的渠道优势，先是做食品代理，建立一个覆盖全省的销售渠道，后来利用渠道优势推广自己的白家粉丝方便面，获得巨大成功。希望集团也是利用其渠道和价格优势，打败了泰国正大，成为国内饲料巨头。
联盟战略：正像弱国要和与其价值观基本相同的大国结盟一样，小企业为了生存，也可以与大企业结盟或合作，比如合资、连锁加盟、品牌代理等各种业务联盟。联想的成功，很大程度上得益于与国外品牌的战略合作，甚至今天联想已成为国内举足轻重的大企业，同样把与国际企业的合作作为其基本战略之一。
利基战略：小企业只有着眼于大企业不屑于占领的市场，避免与大企业发生正面冲突，才能免受打击。大企业由于其巨大的规模，无法满足小规模和特殊人群的需求，这就为小企业发展提供了市场空间，青岛一家小企业专门生产蜡烛，其产品远销30多个国家，已由10几人的小厂发展成为国内最大的蜡烛外销企业。青岛的另一家小型纺织企业，专攻毛巾生产，也由小到大，由弱变强，成为出口创汇大户。可见，选好市场利基是小企业成功之本。
游击战略：阵地进攻与防守战、侧翼袭击战都是大中型企业面对外来竞争可以采用的战略，对小型企业来说，面对外来威胁，只有游击战可以使用。游击战要求化整为零，植根于民，不能离开自己熟悉的区域。对商战来说，小企业的面对自身地域和业务领域的外来威胁，也有必要调整自身的组织形式和业务内容，可以有两种策略，一是不放弃熟悉的业务领域，收缩或改变受威胁区域的业务规模或组织形式，或者开辟新的竞争稍弱的地域市场；二继续在自己熟悉的区域经营，但相应调整业务内容，以更具差异化的产品和服务应对外来威胁。企业采取游击战略要避免陷入其反面，进入多元化的陷阱。
美伊战争仍未结束，谁胜谁负还要看双方的战略决策，但美伊战争中双方的战略值得我们关注和研究，以便为小企业以弱胜强提供更多借鉴。 |
